باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار (BPR)
باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار یا BPR به طور خلاصه، روش و تکنیکی است که سازمانها با استفاده از آن و با هدف کارآمدتر شدن و مدرن‌تر شدن، فرآیندهای کسب و کار خود را تغییر می‌دهند.
معیارهای بلند پروازانه که پس از تصمیم به تغییر ساختار یک فرآیند در نظر گرفته می‌شود، تنها مربوط به رویه های رسمی یا سایر فرآیندهای موجود نیست، بلکه می‌تواند باعث ایجاد تغییرات اساسی در سبک مدیریت و فرهنگ سازمانی نیز بشود.
بنیانگذار مفهوم باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار، مایکل هامر(Michael Hammer) است. مایکل هامر در سال 1990 مقاله‌ای در زمینه کارکرد باز مهندسی فرآیندها منتشر کرد که می‌گفت فقط اتوماسیون فرآیندها کافی نیست.
هامر در سال 1993 مفهوم BPR را با جیمز چمپی توسعه داد و پس از آن آنها کتاب معروف خود با عنوان ” مهندسی مجدد شرکت، مانیفستی برای انقلاب های کسب و کار” را در سال 1993 منتشر نمودند.
باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار در شدیدترین شکل خود، به معنای تعمیرات اساسی و بازسازی فرآیندها است. فقط در این صورت است که می‌توان تمام پتانسیل سازمان را بدست آورد و تنها پس از آن است که سازمان از این تغییرات سود خواهد برد.
معنای BPR، تشویق به داشتن تفکر فرآیندی است: برداشتن تمرکز از روی وظایف و انتقال آن به فرآیند و سپس حذف کلیه فرآیندهایی که برای مشتری ارزش ایجاد نمی‌کنند.
در این روش پیشرفت‌هایی حاصل می‌شود که منجر به بهبود معیارهای عملکردی از جمله هزینه، کارایی، کیفیت و خدمات خواهد شد.
چرا BPR
سازمانهایی که در BPR شرکت می‌کنند اولین کسانی هستند که سازمان و محیط آن را مورد بررسی قرار می‌دهند. اهداف نقش مهمی در شکل دادن به فرآیندهای جدید یا تغییر فرآیندهای موجود دارند.
باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار، توسط مایکل هامرکه کارشناس فناوری اطلاعات بود، اختراع شد و عمدتاً در فناوری اطلاعات کاربرد دارد اما الگویی استاندارد است که می‌تواند برای بهینه سازی بسیاری از فرآیندها یا سازمان ها مورد استفاده قرار گیرد.
مزایای استفاده از BPR
لید تایم کوتاه تر
در فناوری اطلاعات، پتانسیل زیادی وجود دارد که هنوز مورد استفاده قرار نمی‌گیرد. فرآیندهای منسوخ شده، مانند اجرای دستی امور اداری، با مقداری سرمایه گذاری می‌توانند کاملاً خودکار شوند. سرمایه گذاری ها با توجه به کم شدن هزینه های دستمزد جبران خواهند شد.
بالا رفتن بهره وری
هدف باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار نوسازی فرآیندهای منسوخ شده است و اغلب، نتیجه صرفه جویی در زمان را به همراه دارد. به عنوان مثال، سازمان پس از انجام BPR می‌تواند تشخیص دهد كه فرآیند معینی می‌تواند به جای چهار نفر توسط دو نفر انجام شود.
مهم این است که خود کارکنان اطلاعاتی ارائه دهند و پیشنهاداتی داشته باشند. به علاوه، کارکنان بهتر از هر کس دیگری می‌دانند که فرآیندهای کسب و کار چگونه کار می‌کنند.
بهبود بخشیدن به کیفیت و تمرکز بر مشتری
با تغییر رویکرد وظیفه گرا به رویکرد فرآیندگرا، تمرکز سازمان بر روی مشتری قرار می‌گیرد. این امر دارای این مزیت است که تمام فرآیندهای بی ربط به سرعت مشخص می‌شوند و پس از آن می‌توان آنها را به راحتی حذف یا اصلاح نمود.
بهبود موقعیت رقابتی
معمولاً تغییراتی که یک سازمان ایجاد می‌کند، به تدریج و به آهستگی مورد توجه قرار می‌گیرد. با این وجود برای باقی ماندن در عرصه رقابت و برآورده ساختن نیازهای مشتری، باید به نحوی مناسب عمل کنیم.
باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار برای این امر بسیار مناسب است، زیرا طی آن تغییراتی اساسی در یک دوره نسبتاً کوتاه انجام می‌شوند.
اجرای تکنولوژی جدید
به عنوان مثال، یک کارگاه اینترنتی آنلاین می‌تواند یک مرکز راهنمایی گسترده را به همراه سیستم پرسش و پاسخ متقابل انتخاب کند.
بازدید کننده می‌تواند با کمک کلمات کلیدی سؤال خود را مطرح نموده و از کامپیوتر برای جستجوی یک جواب استاندارد استفاده نماید. به‌این ترتیب کارمند بخش خدمات مشتری، اشغال نمی‌شود و می‌تواند خود را مشغول امر دیگری نماید.
نکته منفی برای سازگار شدن فرآیندهای کسب و کار با بیشترین سرعت ممکن در جهت بالا رفتن کارآیی، این است که برخی از کارمندان نسبت به سایرین به زمان بیشتری برای مطابقت یافتن با تغییرات نیاز دارند.
اگر یک کارمند صبح روز شنبه متوجه شود که کل شرح وظایفش تغییر کرده است، ممکن است شرایط را بسیار دشوار بیابد. به همین دلیل بسیار مهم است که تغییرات اعمال شده به خوبی به کارمند ابلاغ شده و در صورت لزوم راهنماییهایی ارائه گردد.
مراحل پیاده سازی باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار
یک چشم انداز ایجاد نمایید
قبل از بررسی یا تعدیل یک فرآیند، باید تصویر روشنی از دلیل تغییر وجود داشته باشد. بسیار مهم است که مشتری، محور اصلی این چشم انداز باشد.
سپس اهداف باید از نظر کیفی و کمی روشن شوند. اگر اهداف مشخص باشند، گام مهم بعدی این است که کارمندان را در مورد لزوم ایجاد تغییرات متقاعد کنیم.
یک تیم انتخاب کنید
برای شروع باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار و به حداقل رساندن احتمال شکست باید یک تیم ماهر تشکیل شود. ایجاد یک تیم متنوع بسیار ارزشمند است، زیرا خلاقیت در تجزیه و تحلیل فرآیندهای کسب و کار فعلی و توسعه کارهای جدید ضروری است. به عنوان مثال، مسئله از دیدگاه های مختلف بررسی می‌شود و تشخیص دقیق در مراحل زیر شکل می‌گیرد.
فرآیند فعلی را انتخاب و سپس آن را درک کنید
کل فرآیند فعلی برای بهینه سازی، نیاز به نقشه برداری دارد. این مرحله از باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار با استفاده از فلوچارت و نرم افزار قابل انجام است.
سپس KPIها(شاخص های کلیدی عملکرد) می‌توانند به فرآیند مربوطه لینک شوند تا بتوانند نظارت كنند كه آیا این فرآیند دارای اثر مطلوب است یا خیر. به این ترتیب، همه مواردی که هیچ ارزش افزوده‌ای برای فرآیند ندارند، قابل شناسایی هستند. این KPI ها در مراحل بعدی با شاخص‌های مشابه مقایسه می‌شوند، اما این بار برای فرآیند جدید.
یک فرآیند جدید ایجاد کنید
اگر KPI ها نشان دهند که فرآیند فعلی ناکارآمد یا ناکارآ است، باید یک فرآیند جدید ترسیم شود. دید مشتری گرای مطرح شده در مرحله 1 در اینجا باید راهنمای شما باشد.
فرآیند جدید را پیاده سازی کنید
پس از اتمام توسعه و برنامه ریزی فرآیند جدید، می‌توان یک آزمایش در مقیاس کوچک انجام داد. در صورت لزوم، می‌توان تنظیماتی را با توجه به نتایج انجام داد.
نتایج و اثرات باید از نزدیک با توجه به KPI ها رصد شوند. اگر معلوم شود که فرآیند جدید بهتر از فرآیند قبلی کار می‌کند، می‌توان آن را در مقیاس بزرگتر پیاده سازی نمود.
ارزیابی کنید
در یک محیط بسیار پویا تغییرات زیادی اتفاق می‌افتد. بنابراین گاهی اوقات ممکن است شاخص ها با گذشت زمان تصویر متفاوتی ارائه دهند. با انجام یک ارزیابی، ناسازگاری‌ها زودتر مشخص شده و می‌توانند به اندازه کافی پیش بینی شوند.
مثالی برای باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار
یکی از نمونه های بارز در باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار پرونده فورد، شرکت بزرگ تولیدکننده خودرو است. در دهه 1980 صنعت خودروسازی آمریکا در رکود اقتصادی قرار داشت و فورد در تلاش برای کاهش هزینه ها، تصمیم گرفت برخی از دپارتمان‌های خود را به منظور یافتن فرآیندهای ناکارآمد مورد بازرسی قرار دهد.
یکی از یافته‌های آنها این بود که بخش حسابداری به اندازه کافی کارآمد نبود: در دپارتمان حسابداری، 500 نفر مشغول به کار بودند، بر خلاف مزدا(شریک تجاری آنها) که تنها 5 نفر را در بخش حسابداری داشت. البته مزدا شرکت کوچکتری بود، اما فورد تخمین زد که بخش حسابداری آنها به هرحال 5 برابر بزرگتر از حد لازم بود.
بر‌این اساس، مدیریت فورد برای شرکت یک هدف قابل اندازه گیری معین نمود: کاهش تعداد کارمندان شاغل در بخش حسابداری و رساندن آنها به 200 کارمند. آنها در ادامه یک پروژه باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار آغاز کردند تا دریابند که چرا این اداره تا این حد زیاده روی کرده است.
آنها سیستم فعلی را تجزیه و تحلیل کردند و دریافتند که به شرح زیر عمل می‌کند:
- وقتی بخش خرید یک سفارش خرید می‌نویسد، یک نسخه را برای بخش حسابداری ارسال می‌کند.
- سپس بخش كنترل مواد، كالاها را دريافت نموده و يك نسخه از سند مربوطه را به بخش حسابداری ارسال مي نماید.
- در همین زمان، تامین کننده نیز یک رسید برای کالاها به بخش حسابداری ارسال می‌کند.
سپس، منشی بخش حسابداری باید این سه سفارش را باهم مطابقت دهد و در صورت تطابق، مبلغ را صادر نماید. این پروسه نیروی انسانی زیادی را در‌این بخش به خود اختصاص می‌داد.
فرآیند پرداخت قدیمی AS IS
بنابراین، فورد با در پیش گرفتن باز مهندسی فرآیندهای کسب و کار، این فرآیند را به صورت دیجیتالی کاملاً بازسازی نمود.
- بخش خرید سفارش را صادر می‌کند و آن را وارد یک پایگاه داده آنلاین می‌نماید.
- بخش کنترل مواد، کالا را دریافت کرده و با بانک اطلاعات مطابقت می‌دهد تا اطمینان حاصل کند که با سفارش مطابقت دارد.
- اگر تطابق وجود داشته باشد، کنترل مواد سفارش را در کامپیوتر می‌پذیرد.
نمودار پرداخت جدید TO BE
به‌این ترتیب، نیاز به مطابقت دادن سفارشات توسط کارمندان بخش حسابداری کاملاً برطرف شد.
