فاز تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) – مرحله سوم
فاز سوم در پیاده سازی پروژه بنچ مارکینگ، تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) است. در این مقاله ابتدا به شرح مرحله تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) پرداخته و سپس به یک مورد کیس استادی در رابطه با پیاده سازی بنچ مارکینگ به کمک APQC و با استفاده از PCF خواهیم پرداخت.
1- مقایسه داده ها
در گام اول از تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری)، اطلاعاتی که از طرف شرکای بنچ مارکینگ بدست آمده است با آنچه که از ارزیابی درونی حاصل شده ، مقایسه میشود. سه سؤال کلیدی باید در اینجا مورد توجه قرار گیرند. با توجه به تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری):
- آیا شرکای بنچ مارک بهتر هستند؟
- چقدر بهتر هستند؟
- چرا آنها بهتر هستند؟
اگر پس از تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) شکاف عملکرد میان شرکت و شرکای بنچ مارک وجود داشته باشد، باید اندازه و علت شکاف تعیین گردد. نقطه کانونی تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) این است که بتوان شیوه های خاصی را که باعث برتر بودن کارایی موسسات دیگر شده است، شناسایی نمود.
شناسایی شکاف و اندازه آن، قسمت آسان تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) است؛ قسمت دشوار و اصلی این است که بتوانیم عوامل موثر بر موفقیت سازمان شریک را درک نماییم و البته اینکه پس از داشتن چنین درکی بسیار مهم است که بتوانیم بهترین شیوه ها را برای سازمان خود پیاده سازی نماییم.
به عنوان یک دستورالعمل راهنما در هنگام تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) ، ممکن است در نظر گرفتن تفاوت سازمان با شرکای بنچ مارک در زمینه های زیر مفید باشد:
- شیوه های عملی؛
- سیستم های رهبری و مدیریت (به عنوان مثال، تخصیص منابع، برنامه ریزی، و ارتباط بین مدیریت و دیگر بخش های سازمان)؛
- سیستم های ارزیابی: عملکردها چگونه در سازمان اندازه گیری می‌شوند و چه کارهایی بر مبنای این ارزیابی ها صورت میگیرد.
- سیاست های تعامل با نیروی انسانی و پشتیبانی از کارکنان.
- فرهنگ سازمانی.
- ساختار (به عنوان مثال، ماهیت سازمان، محل قرار گرفتن و سنت های آن، سطوح بودجه دولتی و میزان رقابت مستقیم).
توجه به این نکات و تعمق در آنها، بخش مهمی از فرآیند تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) است و باید با صرف زمان و دقت کافی انجام گیرد.
2- تعیین اهداف برای بهبود عملکرد
ایجاد اهداف برای بهبود عملکرد یکی از اهداف اصلی فرآیند الگوبرداری است که در مرحله تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) اتفاق میافتد. این اهداف باید حداقل برابر با عملکرد شریک بنچ مارک و ترجیحا فراتر از آن در نظر گرفته شود.
در ایجاد اهداف، ممکن است نیاز به یکسری اولویت بندی باشد. فاکتورهای مورد توجه در این قسمت از تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) ممکن است شامل: دشواری دستیابی به یک هدف خاص، هزینه های یک تغییر نسبت به مزایای احتمالی حاصل از آن، ضرورت تغيير در نحوه انجام عوامل اساسی موفقيت و ميزان تغییرات سازمانی باشد که یک تغییر خاص ممکن است با خود به همراه آورد.
اینها تنها دستورالعمل هایی برای اولویت بندی هستند و نباید به عنوان دلیلی برای اجتناب از پیشرفت در نظر گرفته شوند. در مرحله تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ و پیش از ورود به مرحله عملیاتی باید پذیرفته شود که تغییرات سودمند و ضروری همیشه آسان نیستند.
اهداف تعیین شده در مرحله تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری)، باید دارای مقایسه ای قابل قبولی برای اندازه گیری باشند. همچنین توصیه میشود که هنگام تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) بیان این اهداف با توجه به شاخص های عملکردی انجام گیرد.
هنگام تنظیم اهداف برای عملکرد آینده، باید بهبود مستمر شریک بنچ مارک نیز در نظر گرفته شود. به جای برابر شدن با عملکرد فعلی شریک، باید برآوردی از عملکرد آینده شریک بنچ مارکینگ انجام گرفته و اهدافی برای برابری یا برتری با آنها در نظر گرفته شود.
به این ترتیب مرحله تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) به پایان میرسد و پس از آن وارد فاز عملیاتی خواهیم شد.
کیس استادی درمورد بنچ مارکینگ با کمک APQC
یکی از اعضای APQC، که یک سازمان بزرگ انرژی (نفت، گاز، مواد شیمیایی) با دارایی های 150 میلیارد دلار و پروژه هایی در بیش از 30 کشور است، تصمیم گرفت کار خود را با توجه به فرآیندهای مشخص شده در چارچوب طبقه بندی فرآیند APQC یعنی PCF هماهنگ کند.
هر بخش در داخل سازمان، PCF را در اختیار دارد و آن را برای سازگاری با فرآیندهای خاص کسب و کارش مورد استفاده قرار میدهد. این شرکت به این طریق توانست پیشرفت فوق العاده ای در زمینه IT به دست آورد و روشهای مورد استفاده در این زمینه در مناطق دیگر تکرار شدند.
شروع مطابقت دادن فرآیندها
تلاش برای استاندارد کردن فرآیندهای موجود در یک سازمان جهانی میتواند دشوار باشد. این سازمان به دنبال راهی برای ذخیره دانش و اطلاعات همه سایت ها و فعالیت های آنها بود، تا اطلاعات بتوانند از طریق پایگاه ها در سراسر جهان استفاده شوند.
به نظر میرسید که بهترین راه حل برای پیاده سازی سیستم های مدیریت محتوا و سایر فنآوری ها در نظر گرفتن چارچوب مشترکی برای همه فرآیندها باشد. این سازمان در نهایت از چارچوب طبقه بندی فرآیندهای PCF به عنوان ستون فقرات موجودی فرآیندهای خود استفاده نمود.
شرکت طی مطالعات خود دریافت که PCF دارای بالاترین سطح و جامع ترین ساختار برای تعیین یک استاندارد است. از طرفی به اندازه کافی باز بود که امکان سفارشی سازی را در صورت لزوم فراهم آورد.
پذیرش تفکر فرآیندی
ساده تر کردن چارچوب فرآیند برای فرآیندهای نفتی پایین دست، آسان تر از فرآیندهای بالادستی بود. فرآیندهای بالادستی با تمام فعالیت هایی که برای پمپاژ و به دست آوردن نفت انجام میشود، سر و کار دارند.
فرآیندهای پایین دست شامل پالایش و تحویل محصول به مشتریان میشود. کارکنان پایینی به راحتی کارهای خود را با دیگر کارهای پایین دست سازگار مینمودند، اما کارکنان بالادست معتقد بودند که کارهای انجام شده در سایت های شخصی آنها نسبتا منحصر به فرد بوده و نیاز به پیوند کار خود با یک زنجیره از فرآیندها در سرتاسر سازمان را درک نمیکردند.
برای افزایش تمایل کارکنان، رهبری مجبور شد تا کارمندان را با معنای “فرآیند” و مزایایی که میتواند از طریق مدیریت محتوا و عملکرد بر اساس فرآیند به دست آید آشنا نماید (به عنوان مثال، یادگیری از سایتهای مختلف، استاندارد سازی، افزایش بهره وری، ارتباطات پیشرفته) .
تخصیص مالکیت فرآیندها
هر سازمان درون سازمانی (به عنوان مثال IT، HR، امور مالی، همه سازمان های بین المللی)، وظیفه دارند PCF را برای سازگاری با فرآیندهای خود، سفارشی سازند.
رجوع به PCF، میتواند یک ستون فقرات سازگار و یک نقطه شروع برای هر گروه فراهم کند، اما هر کسب و کاری دارای حکومت آزاد است و باید اطمینان حاصل کند که چارچوب تعریف شده برای فرآیند، دقیقا نشان دهنده کار انجام شده است.
این بازبینی ها در مرحله تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ (الگوبرداری) انجام میگیرد. بعضی از شرکت ها تفکر فرآیندی را قبول کرده و نیاز به هماهنگ کردن شرکت با یک استاندارد واحد را درک میکنند، اما رهبری هنوز با موانعی مواجه است که بتواند پذیرش این تغییرات را در تمام بخش ها یا مناطق انجام دهد.
تخصیص فرآیندها در بخش IT
بخش IT علاقمند به حرکت به سمت تفکر فرآیندی بود. زیرا به دنبال پیدا کردن راهی برای عرضه و نگهداری سیستم های تکنولوژیکی در هر مکان به صورت مقرون به صرفه و با حداقل اختلاف ممکن بود.
بخش IT برای بهینه سازی فرآیندهای خود، یک « فهرست موجودی فرآیندهای IT » را برای سازمان مشخص کرد کهPCF ، COBIT1 و ITIL, APQC را با هم ترکیب میکند.
براساس این فهرست، IT میتواند اطلاعات را بر اساس شماره فرآیندها به اشتراک گذاشته و آنها را جستجو کند، به جای آنکه تلاش کند بر اساس سایر عوامل (مانند مکان، تجهیزات، سیستم ها) آنها را جستجو نماید.
فهرست فعلی فرآیندهای طبقه بندی شده IT باتوجه به نسخه 7.0 PCF عباتند از:
- 1 مدیریت نمونه کارهای IT
- 2 توسعه و مدیریت روابط مشتریان IT
- 3 مدیریت سیاستها و استانداردهای IT
- 4 مدیریت محتوا و اطلاعات سازمانی
- 5 مدیریت زیرساختها و برنامههای کاربردی IT
- 6 مدیریت خدمات و پشتیبانی IT
- 7 مدیریت درخواستهای IT
- 8 مدیریت کارکنان IT
- 9 مدیریت دانش IT
درس های آموخته شده و چالش های فعلی شرکت
پشتیبانی های رهبری، برای اجرای چارچوب فرآیند حیاتی است. تعیین تیم ویژه توسط شورای اجرایی فرآیند، در فناوری اطلاعات این اطمینان را به وجود آورد که منابع کافی برای هماهنگ کردن چارچوب ها اختصاص داده شده است. این مدل پیاده سازی در واحدهای تجاری دیگر نیز تکرار شد، زیرا در بخش فناوری اطلاعات بسیار موثر بوده است.
این سازمان همچنین استراتژی اندازه گیری ویژه‌ای برای خود تعیین کرد. این امر به عنوان یکی از مهمترین بخش های گمشده (و یا توسعه نیافته) بهبود عملکرد فعلی و هماهنگی آن محسوب میشود. برای مثال، برخی از شاخص های اندازه گیری که در IT دنبال می‌شوند عبارتند از:
- عملکرد در رابطه با بودجه
- مجموع بودجه عملیاتی
- ایمنی (به عنوان مثال، ارزیابی حوادث و آموزش های ارگونومیک)
- پایبندی به قوانین
- امنیت (مثلا تعداد آسیب پذیری های برطرف شده، تعداد ماشین های ایمن)
- کارایی عملیاتی
- مدت زمان تماس و دستیابی به فرد پشتیبان در IT
- نرخ پاسخگویی به تماس ها
- وقفه ها
- وقفه های برنامه ریزی شده
- موقعیت های سود از دست رفته (به عنوان مثال، اگر تجهیزات X خراب شود، چند دلار از دست خواهد رفت)
این شرکت موفق به ایجاد تغییراتی در اکثر واحدهای تجاری خود شده است. چند مورد از مواردی که در طول این فرآیند آموخته شده عبارتند از:
- داشتن یک گروه سازگار برای مهندسی کردن تطابق فرآیندها، یک نکته کلیدی است. وقتی مدیران تغییر میکنند، همه چیز تغییر میکند و افراد جدید باید آموزش ببینند. این یک آزمایش چالش انگیز و وقت گیر است.
- چارچوب ها را حداقل تا 80 درصد با کار واقعی هماهنگ کنید. در این صورت میتوانید چارچوب را کنترل کنید و از آن به طور موثر در بسیاری از بخش ها استفاده نمایید.
- برای شروع تغییرات، بیش از اندازه صبر نکنید. بسیاری از صاحبان فرآیند ممکن است قبل از اینکه هماهنگی واقعی و تلاش های نقشه برداری از فرآیند شروع شود، موقعیت خود را عوض کنند، مکانها را تغییر دهند یا سازمان را ترک نمایند. تغییرات باید به کمک افراد مناسبی که شناسایی شده و برای نقش های مختلف در طول مسیر آموزش دیده اند، به سادگی آغاز شود.
- در آغاز پیاده سازی لازم نیست که نقش ها و برنامه ها کامل باشند. صرف وقت زیادی برای مهندسی چارچوب فرآیندها و تعیین افراد، ممکن است پیشرفت پروژه را متوقف نماید. ایده ها باید تحت شرایط واقعی تست شوند و ارتباط با نیروی کار نباید به تأخیر بیفتد. میتوان با آمادگی 80 در صد شروع کرد و در ادامه نقش ها و مسئولیت ها میتوانند تغییر کنند و در جهت تکمیل 100 درصدی تکامل یابند.
پس از اتمام مرحله تجزیه و تحلیل داده ها در بنچ مارکینگ ، نوبت به اجرای تغییرات تعیین شده میرسد که در مقالات بعدی به آنها خواهیم پرداخت.
منبع
