مدیریت تغییر در مدیریت فرایند

مدیریت تغییر چیست؟

محیط کسب‌وکار امروزی دائماً در حال تغییر است. نیازهای مشتری یا محصولات جدید، رقابت در حال تحول، راهکارهای جدید فناوری اطلاعات یا خدمات وب، فرصت‌های برون‌سپاری، ادغام یا تغییر الزامات قانونی تنها چند دلیل برای تغییر هستند. متناسب با این تغییرات، فرآیندهای درون سازمانی و بین سازمانی شرکت ها نیز باید دستخوش تغییر شوند.
با فعالیت در محیط­ های در حال تغییر، مدیران اغلب نگران این موضوع هستند که آیا تغییرات مدیریت می‌شوند یا خیر. زیرا بسیاری از سازمان­ها این موضوع را نادیده می­گیرند و یا گاها فراموش می­کنند که هر بهبودی که در فرایندهای سازمان ایجاد شود بلافاصله آغازگر یک فرایند تغییر است.
بنابراین سازمان‌ها باید از مدیریت تغییر فرآیند کسب‌وکار کارآمد و مؤثر اطمینان حاصل کنند تا بتوانند رقابتی بمانند و در بلندمدت به بقای خود ادامه دهند. این موضوع مهم، پیش­ شرطی برای دستیابی و حفظ تعالی فرآیندهای کسب‌وکار است.
مدیریت تغییر، رویکردی سیستماتیک به راهبری گذار و دگرگونی اهداف، فرآیندها یا فناوری های یک سازمان است. مدیریت تغییرات به دنبال اجرای استراتژی ­هایی برای کنترل تغییرات و حمایت از افراد در جهت سازگاری با تغییرات ایجاد شده  است.
اجرای موفقیت آمیز مدیریت تغییر بسیار دشوار است. بسیاری از ابتکار عمل­ ها در این زمینه به دلیل نامشخص بودن حیطه تغییرات و تعریف مبهم از خروجی قابل تحویل با شکست مواجه می ­شوند.
تنها طراحی جامع فرآیندهای کسب‌وکار که می ­بایست بهبود یابند، مبنایی برای مدیریت متمرکز تغییر ایجاد می­ کند. سپس مدیریت تغییر می­ تواند خود به تنهایی به عنوان یک فرآیند مدیریت شود. این مهم، بخش جدایی ناپذیر از مدیریت چرخه عمر فرآیند کسب‌وکار است.

مدیریت تغییر در مدیریت فرایند

مدیریت تغییر در مدیریت فرایند به عنوان اطلاعات، تعاملات و آموزش تعریف می ­شود که افراد را قادر به ایجاد تغییر و بهبود می­ سازد.
مدیریت فرایند دارای فازهای متعددی می­ باشد که یکی از آنها پیاده ­سازی است. در این فاز، تغییرات مورد نیاز برای گذار از فرآیند وضع موجود به فرآیند مطلوب آماده و انجام می شود. این فاز از دو منظر قابل بررسی است: مدیریت تغییر سازمانی و اتوماسیون.

مدیریت تغییر سازمانی به مجموعه فعالیت­ های مورد نیاز برای تغییر شیوه فعالیت همه افراد و تیم­ های درگیر در فرآیند اشاره دارد.
در حالی که اتوماسیون فرآیند به توسعه و استقرار سیستم‌های فناوری اطلاعات (یا نسخه‌های پیشرفته سیستم‌های فناوری اطلاعات موجود) اشاره دارد که از فرآیندهای وضع مطلوب پشتیبانی می‌کنند.
معرفی سیستم­ های اتوماسیون فرایند کسب‌وکار اغلب بخشی از مجموعه بزرگتری به نام طرح یا اقدامات تحول هستند. گفته می­ شود که از هر سه طرح تحول، دو مورد از آنها با شکست مواجه می شوند.
دلایل این شکست ­ها اغلب مدیریت ضعیف، برنامه‌ریزی، نظارت و کنترل ضعیف، کمبود منابع و دانش فنی و سیاست‌ها و شیوه‌های ناسازگار است.
مدیریت تغییر اصطلاح جمعی برای رویکردهایی است که با تغییر، چه از دیدگاه یک سازمان و چه از دیدگاه فرد، برای موفقیت آن در هم آمیخته ­اند.
به طور خلاصه آنچه را که به عنوان تسهیل کننده یک تغییر موفق شناخته می­شود در یک دیدگاه رایج در مورد عوامل موفقیت مدیریت تغییر به صورت زیر است: آنچه واقعاً اهمیت دارد، مدت زمان تغییر، صداقت تیم پروژه، تعهد مدیریت ارشد از یک سو و کارکنان تحت تأثیر تغییرات از سوی دیگر، و نیز تلاشی که از افراد، مضاف بر آنچه که به طور معمول انجام می­دهند خواسته می­شود که با کنار هم قرار دادن این چهار رکن، یک کلیدواژه چهار حرفی ایجاد می ­شود.
پس DICE را به خاطر بسپارید. که حرف اول همان مدت زمان، حرف دوم صداقت، حرف سوم تعهد و حرف چهارم تلاشی است که به آن اشاره شد.
اما تا به حال به این سوال مهم فکر کرده­اید که اگر نیروی انسانی متاثر از پروژه پیاده ­سازی بهبود فرایندهای کسب‌وکار، خریدار این بهبود و تغییرات حاصل از آن نباشند، چقدر می­ توان به اثربخشی این بهبود امیدوار بود؟
به منظور دستیابی به بهبود اثربخش فرایندها، باید از همان گام ­های آغازین پروژه یک رویکرد اثربخش و نظام­ مند به مدیریت تغییر با محوریت نیروی انسانی اتخاذ نمود.
پیاده ­سازی تغییرات چه در مورد تغییر فناوری یا تغییر فرایند، تیم ­های فعال در سازمان را تحت تاثیر خود قرار می­ دهد. بنابراین، هدف مدیریت تغییرات، حمایت افراد و تیم ها در جهت درک و پذیرش ضرورت تغییر و راهبری گذار آن­ ها از وضعیت موجود به وضعیت (مطلوب) آینده است.

چگونگی مدیریت تغییر فرایند

قبل از اجرای پروژه، باید نسبت به آمادگی سازمان برای تغییرات و ریسک ­های بالقوه آن اشراف داشت. حوزه و دامنه تغییرات فرایند شامل تیم ­های درگیر، تعداد کارکنان متاثر از تغییر و همچنین تدریجی یا آنی بودن بهبود فرایندها می­بایست شناسایی گردد.
اینکه تیم مدیریت تغییرات از داخل و یا خارج تیم پروژه انتخاب می­ شود و سطح حمایت مورد نیاز رهبران سازمان می ­بایست تعیین گردد.
همراه کردن افراد و تیم­ ها با تغییرات، بدون ایجاد آگاهی، تمایل و دانش در آن­ها امکان‌پذیر نیست. برای این منظور، باید آن­ها را در فرایند بهبود دخیل و ذینفع نمود.
به‌عنوان مثال، می ­توان این کار را از طریق مصاحبه و تبادل نظر پیرامون نقشه فرایندی با سرپرستان و اعضای تیم، جایگاه ­سازی برای آن­ها و اجازه دادن برای اظهار نظر در شناسایی فرصت­های بهبود انجام داد. با این کار، آن­ها را تبدیل به حامی سرسخت تغییرات در حیطه فعالیتشان نموده ­اید. دیگر چه از این بهتر!
به اشتراک گذاشتن نتایج و یافته­ های پروژه بصورت منظم و مثلا هفتگی، به آشکار شدن تدریجی فرصت­ ها کمک کرده و رفته رفته تیم را با جریان تغییرات همراه خواهد کرد.
علاوه بر این، ایجاد برنامه تعامل که به جزء و دقیق نقشه راه تغییرات و چگونگی انتقال آن در سرتاسر سازمان را بیان می­کند حائز اهمیت است.
این برنامه بیان می­کند که چه کسی مسئول این انتقال است، جامعه هدف چه کسی (کسانی) هستند، پیام اصلی پروژه چیست و چطور باید آن را منتقل نمود. بنابراین اگر بخواهیم چک لیستی از الزامات مدیریت تغییرات داشته باشیم، می­توان آن را به صورت زیر در نظر گرفت.

چک لیست مدیریت تغییر

• تعریف چشم انداز پروژه و نتایج اصلی آن
• استفاده از چشم انداز و اهداف برای تعیین استراتژی انتقال پیام
• ایجاد برنامه تعامل
• شناسایی ذینفعان و جایگاه ­سازی برای آن­ها
• شناسایی و جایگاه­ سازی برای قهرمانان تغییر
• ایجاد برنامه جامع برای تست
• آموزش