چارچوب جستون و نلیس برای استقرار مديريت فرایندهای کسب و کار
یکی از چارچوب های اجرایی پروژه‌های BPM توسط جان جستون و یوهان نلیس در سال ۲۰۰۸ ارائه شده است. جان جستون بیش از ۳۰ سال در زمینه تجارت و IT فعال بوده است.
مدیریت فرآیندهای کسب وکار، بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار و مدیریت پروژه بخش یا زمینه‌های تخصصی‌شان محسوب می‌شوند.
جستون مشاور بسیاری از سازمان‌ها در زمینه استراتژی و پیاده‌سازی پروژه های فرآیند محور بوده است. یوهان نلیس نیز تجربیان فراوانی در گوشه و کنار جهان به عنوان مشاور مدیریت فرآیندهای کسب و کار داشته است. وی متخصص تطبیق فرآیندها با استراتژی، اهداف کسب و کار و IT است.
در همه پروژه‌ها فاز شروع، فاز اولیه پروژه است، جایی که یکی از واحدهای سازمانی برای بهبود کسب و کار انتخاب می‌شود، و حوزه‌های پروژه مشخص شده، پایه‌ریزی شده و در نهایت پروژه آغاز می‌گردد.
از این نقطه، فازهای درک خلاقیت، توسعه و پیاده‌سازی مورد استفاده قرار می‌گیرند تا تک تک زیر پروژه‌های پروژه را راهنمایی کرده و این اطمینان حاصل شود که تمامی زیر پروژه‌ها از یک شیوه یا چارچوب یکسان پیروی می‌کنند.
در طول مراحل نهایی پروژه، تیم پروژه، باید کار خود را تا درک ارزش یا سود مورد انتظار توسط سازمان ادامه دهد تا این اطمینان حاصل گردد که مرحله گذار از یک پروژه به عملیات عادی کسب و کار اتفاق افتاده است. این مرحله پروژه را، از حالت پروژه‌ای صرف خارج کرده و آن را به عملکردی پایدار تبدیل خواهد کرد.
در طول کل پروژه باید به «عناصر حیاتی» شامل مدیریت پروژه، مدیریت تغییر افراد و رهبری مورد قبول افراد توجه داشت. بدون وجود این عناصر حیاتی در پروژه، ریسک پروژه به صورت مشخصی افزایش خواهد یافت.
هر چارچوب که توسط سازمان اتخاذ شود لازم است که به قدر کافی نسبت به ساختار سازمان انعطاف‌پذیر و جامع باشد تا هر کدام از زیر پروژه‌ها، با برنامه‌ها و شیوه‌های سازمانی مطابقت داشته باشد.
چارچوب ارائه شده توسط جستون- نلیس علاوه بر اینکه نشان می‌دهد کارها چگونه باید در هر فاز انجام شوند، ارتباط میان فازها را هم بیان می‌کند.
چارچوب 7FE به چهار F با گروه بندی ده مرحله ای و سه E به عنوان ضرورت اشاره دارد. چهار F به بنیان‌ها (مبانی)، یافته ها و راه حل، تحقق (اجرا) و بعد آتی یا آینده به شرح ذیل مربوط می باشد که ده مرحله را گروه بندی می کنند.
- بنیان‌ها (مبانی): نوع پروژه BPM تعیین خواهد کرد که چقدر نیاز به برنامه‌ریزی جهت همسویی به راهبرد و توجه به معماری فرایند در سازمان است اما باید توجه شود اغلب پروژه‌ها از مرحله راه‌اندازی شروع می‌شوند. بنیان هر پروژه از این سه مرحله تشکیل شده است،
- یافته ها و راه حل: تجزیه و تحلیل‌های فرایندی و نتایج و یافته‌های حاصل از آن در مرحله درک انجام می‌شود که متناسب با راهکارهای مرحله ابتکار است.
- تحقق (اجرا): راهکارها پیاده‌سازی شده و توسعه می‌یابند. در این مرحله افراد (کارکنان) نیز درگیر می‌شوند.
- بعد آتی یا آینده: پروژه از وضعیت پروژه به فعالیتهای متداول کسب و کار باید تبدیل شود. این کار با انجام مراحل تحقق یافتن ارزش و عملکرد پایدار صورت می‌گیرد. این دو مرحله ضامن تکرارپذیری و نهادینه سازی پروژه‌های فرایند و بهبود فرایند در سازمان می‌باشند.
مراحل چارچوب 7FE
در اینجا به اختصار ده مرحله چارچوب شرح داده می‌شود:
1. راهبرد سازمان
درک و انتظار سهامداران و مدیر ارشد سازمان از اجرای پروژه چیست؟ آیا به دنبال نتایج کوتاه مدت می‌باشند یا به دنبال سود بلند مدت هستند؟
شناخت اعضای تیم پروژه BPM از استراتژی سازمان، مأموریت، اهداف و سیاست‌های سازمان باید کامل باشد. آنها باید بدانند اهداف راهبردی سازمان چیست تا بتوانند همسو با جهت‌گیری سازمان پروژه را اجرا کنند.
راهبرد بواسطه فرایندها و از طریق بکارگیری افراد درون و بیرون سازمان پیاده‌سازی می‌شود. سازمان‌ها معمولاً راهبردهای خوبی تدوین می‌کنند اما در پیاده‌سازی با مشکل موجه هستند به گونه‌ای که بر اساس تحقیقات انجام شده، تنها 10% راهبردهای تدوین شده، پیاده‌سازی می‌شوند! برای پیاده‌سازی راهبردها نیاز به یک ابزار قوی است. این ابزار همان فرایندهای سازمان می‌باشند.
بنابراین راهبرد سازمان علاوه بر تمام افراد درگیر پروژه باید با مدیریت و کارکنان سازمان نیز به اشتراک گذاشته شود و با فرهنگ سازمان یکپارچه شود.
یکی دیگر از مواردی که ضرورت شناخت راهبرد از سوی تیم پروژه را آشکار می‌کند اینست که باید از محدوده و جهت‌گیری پروژه در همسویی با راهبرد و افزایش ارزش به آن اطمینان یافت.
توجه شود در این پروژه فرآیندها به تنهایی هدف سازمان نیستد بلکه ابزاری جهت تحقق اهداف سازمان‌اند.
2. معماری فرآیند
معماری فرایند سازمان چارچوبی است با استفاده از برخی اصول، خطوط راهنما و علائم مدلسازی، تمام فعالیتها و عناصر سازمان را با راهبرد سازمان همسو می‌کند. در معماری فرایند، با طراحی نقشه‌ای از راهبرد سازمان، افراد، فرایندها، فنآوری اطلاعات، گردش داده‌ها و سایر ابعاد و خصوصیات سازمان در جهت نیل به اهداف سازمان همسو می‌شوند.
بنابراین با کمک قع معماری فرآیند زمینه طراحی و درک فرآیندهای اولیه BPM ایجاد می‌شود و فرآیند، IT و معماری کسب و کار با راهبرد سازمان تطبیق داده می‌شوند. معماری فرایند به عنوان مرجعی قرار می‌گیرد که فعالیتها با آن سنجیده می‌شوند.
3. راه‌اندازی
راه‌اندازی شامل سه قدم اصلی است:
- تعیین نقطه شروع. سخت‌ترین قسمت کار تعیین نقطه شروع است که برای آن باید از سازکارهای ویژه‌ای استفاده نمود.
- انتخاب فرایندها و تعیین اهداف مورد توافق فرایندی. برای انتخاب فرایند، شاخص‌های اولویت بندی از اهمیت خاصی برخوارند. بنابراین در انتخاب شاخص‌های اولویت‌بندی فرایندها دقت بیشتری داشته باشید. . اهداف فرآیندها باید با راهبرد سازمان و معماری فرآیند همسو و منطبق شوند تا اطمینان حاصل شود که آنها در راستای بهبود یا افزودن ارزش به سازمان هستند.
- شروع پروژه و استقرار فرایند منتخب. در این قدم ساختار پروژه، محدوده انجام کار، مزایا و منافع کسب و کاری و سهامدار ی مشخص می‌شود.
اگر مطالعات امکان‌سنجی نشان دادند که پروژه سودآوری لازم را دارد، بخش اول پروژه می‌بایستی آغاز گردد. این بخش شامل برنامه‌ریزی پروژه، تامین منابع، هزینه‌یابی، تعریف حوزه ابتدایی و…است.
4. درک
در ابتدا باید درک کافی از وضع موجود و محیط فرایندهای کسب و کار وجود داشته باشد، شاخص‌های سنجش فرایند اصلی را تعیین نمود و هزینه‌ها را پیش بینی کرد سپس به تجزیه و تحلیل ریشه‌ای علل پرداخت و دستاور‌های کوتاه مدت و زود هنگام پروژه را شناسایی کرد.
دستاور‌های کوتاه مدت و زود هنگام پروژه مبنای تداوم پروژه قرار خواهند گرفت. با درک و شناخت فرآیندهای موجود سازمان در این مرحله، زمینه تغییر نیز ایجاد می‌شود.
5. ابتکار
این مرحله، مرحله خلاق است که تیم پروژه و سهامداران داخلی و خارجی را شامل می‌شود. در این مرحله بهترین گزینه از طریق طراحی معیارهای مناسب انتخاب می‌شود تا در سریع‌ترین حالت ممکن دستاورد حاصل شود.
6. توسعه
در این مرحله باید برای پیاده‌سازی آماده شوید. تمام عناصر مورد نیاز پیاده‌سازی، تست نرم‌افزار، سخت افزار وزیرساخت اعم از ساختمان، تجهیزات کامپیوتری، منابع مورد نیاز جهت اجرلی برنامه تعییر و … باید آماده شود.
7. افراد (کارکنان)
باید اطمینان حاصل شود که افراد همراستا با این مسیر حرکت می‌کنند و کارایی و اثربخشی لازم را دارند. درواقع فعالیتها، نقش و عملکرد افراد همراستا با راهبرد سازمان و اهداف فرایند باشد و بنابراین لازم است عملکرد افراد در طی مسیر و فرایند و همچنین اثرگذاری آنان در میزان تحقق اهداف سنجیده شود. توجه نمایید مهمتر از خودکارسازی فرایندها، عملکرد فرایندهاست که خود نتیجه اجرای فرایندها توسط افراد می باشد.
8. پیاده‌سازی
حال فرایندهای جدید اجرا می‌شوند، شرح شغل‌های جدید اجرا شده و آموزش‌ها داده می‌شوند. ارزیابی و مدیریت عملکرددر این مرحله انجام می‌شود. پس از اجرای این دو مرجله اساسی دیگر باقی می‌ماند.
9. تحقق یافتن ارزش‌ها
پس از پیاده‌سازی گزارشی باید تهیه کرد تا اطمینان حاصل شود نتایج و منافع مورد انتظار در پروژه به دست آمده و پس از این است که سازمان امکان سرمایه‌گذاری بیشتر جهت تداوم و استمرار در اجرای پروژه را دارد. بنابراین منافع تجاری پروژه مشخص می‌شود.
10. عملکرد پایدار
سازمان برای اینکه همیشه در حالت بهینه فعالیت کند و پایین تر از این سطح قرار نگیرد نیازمند اینست که بهبود مستمر داشته باشد:
- در طول زمان محیط کسب و کار مدام در حال تغییر است.
- فرایندها یک چرخه حیات دارند که پس از آن باید به طور مستمر بهبود یابند.
سه الزام یا اصل چارچوب 7FE
مدیریت پروژه
پروژه BPM یک پروژه پیچیده است و نیاز دارد تا فردی با مهارت و توانمندی بالا این پروژه را مدیریت کند تا بتوان به نتیجه به دلخواه دست یافت. نتایج و دستاوردهای مدیریت پروژه ممکن است صرفاً از طریق نرم‌افزار یا یک مدیر پر پروژه کسب و کار معمولی محقق نشود.
مدیریت تغییر افراد
یکی از دلایل شکست در پروژه‌های BPM عدم توجه به اصل مدیریت تغییر افراد است.در طی اجرای پروژه مراحل مختلفی سیر شده و ایده‌های بهبود طراحی شده‌اند حال اگر این ایده‌ها و طرح‌ها بهبود توسط افراد اجرا نشوند، پروژه با شکست مواجه خواهد شد.
در این مرحله به باور و رشد افراد باید توجه ویژه‌ای کرد. همر میگوید: «ارائه ایده، بخش آسان کار است، دشواری در اجرای آن‌هاست. جایی که این اصلاحات از بین می‌رود … ». مشکل افتاد درچاله و چاه‌هایی است که توسط افراد سازمان ایجاد شده است.
رهبری
پشتیبانی و حمایت مدیریان ارشد کلید موفقیت اجرای تغییر فرایندهاست. درک بالای مدیران موفق منجر له تعهد و توجه ویژه آنان نسبت به اجرای پروژه BPM در سازمان می‌شود. اهمیت حمایت مدیران ارشد تا جایی است که کین آن را مهمتر از جزئیات برنامه تغییر می‌داند.
