BPM یا مدیریت بر مبنای فرایند دقیقا چیست؟
آنچه مهم است این است که منظور و درک ما از چیزی که نامگذاری شده است، چیست. درک مشترک مهم است. بدون درک، هیچ ارتباط موثری وجود ندارد.
اگر با تفاوت‌های ناشناخته در نحوه تجسم و نامگذاری مفاهیم اساسی شروع کنیم، هیچ راهی وجود ندارد که بتوانیم بر روی درک مشترک همگرا شویم و مدل‌های پیچیده‌ای از نحوه عملکرد سازمانی ایجاد کنیم و بدون آن، ما هیچ شانسی برای ایجاد یک رویکرد سیستمی برای ارائه بهبود پایدار در عملکرد سازمانی به روش‌های هدفمند ذهنی نداریم.
در حالی که ماهیت یک شی مهمتر از چیزی است که ما آن را نامگذاری می‌کنیم، زبانی که استفاده می‌کنیم، می‌تواند نیروی قدرتمندی برای درک و همچنین برای رفع سوء‌تفاهم باشد.
وقتی نوبت به دستیابی به درک مشترک در BPM و حوزه‌های مرتبط می‌رسد، اغلب «با یک زبان مشترک از هم جدا می‌شویم» بدون درک، حتی نمی‌توانیم در مورد دیدگاه‌های متفاوت خود گفتگوهای منطقی داشته باشیم. بدون ارتباطات موثر هیچ بهبود عملکردی وجود نخواهد داشت.
نه تجارتی . نه فرآیندی. نه مدیریتی.
در نسخه اخیر پادکست Process Pioneer[1]، یکی از شرکت‌کنندگان راهنمایی خواست در مورد اینکه در سازمانی که در آن BPM به اصطلاح متدولوژی است که کار نمی‌کند، چه کاری انجام دهد. سازمان، خود را یک کسب‌وکار نمی دانست.
مدیران ارشد ایده فرآیند را دوست نداشتند ” مطمئناً فرآیندها چیزهایی هستند که ما را از انجام کار خوب باز می‌دارند و ما در حال حاضر مدیریت را بسیار خوب انجام می‌دهیم، با تشکر!”
زمینه‌ای به ظاهر خشک برای مدیریت فرآیندهای کسب و کار
اصطلاحی که من ترجیح می‌دهم و معنادارتر می‌دانم، مدیریت مبتنی بر فرآیند است. منظور ما از انجام‌دادن چیست و از مخفف BPM که معانی مختلفی در طیفی از نرم‌افزار گرفته تا فلسفه مدیریت دارد اجتناب می‌کند.
«مدیریت مبتنی بر فرآیند» مشکل واقعی سازمآن‌هایی را حل می‌کند که هدف قوی دارند و نمی‌خواهند عمل کنند یا به عنوان یک «کسب‌وکار» در نظر گرفته شوند. دو مانع دیگر باقی مانده است و این یک چالش کامل است. هنگامی که آنچه ما سعی در تبیین آن داریم مدیریت مبتنی بر فرآیند است، اجتناب از اصطلاح “مدیریت فرآیند” کمی دشوار است. ما باید بتوانیم گفتگوهای باز و معناداری در مورد فرآیندهای کسب‌وکار در سراسر سازمان داشته باشیم.
مدلسازی ارتباطات
بسیاری از مدل‌های ارتباطی در طول هزاره‌ها پیشنهاد شده‌اند، از جمله مدل ارسطو در قرن چهارم قبل از میلاد. بیشتر این مدل‌ها شامل برخی از عناصر هستند: فرستنده، پیام، رسانه و گیرنده.
در همه مدل‌ها مشخص است که هر عنصر باید به دقت در نظر گرفته، طراحی و اجرا شود. در نظرگرفتن این امر در عمل، قصیده «اگر شاگرد نتواند یاد بگیرد، معلم نتواند تدریس کند»[2] برای همه ما آموزنده است، اگرچه بیش از کمی دلهره‌آور است.
بنابراین، ما به وضوح باید گیرندگان پیام خود را در نظر بگیریم. اگر آن‌ها زبان را نمی‌فهمند – اگر پیام برای آن‌ها طنین‌انداز نباشد – آن‌ها متوجه نمی‌شوند… و بدتر از آن، گوش‌دادن را متوقف خواهند کرد.
بنابراین، بحث با کمیته اجرایی باید در مورد مشتریان، ریسک‌ها، هزینه‌ها، انعطاف‌پذیری و انطباق باشد – موضوعاتی که دستور کار مدیران را پر می‌کند- باید دلیل قانع‌کننده‌ای وجود داشته باشد که حتی گوش کنند، چه رسد به اینکه عمل کنند.
بحث با کارگران در “سطح فروشگاه” باید تمرکز عملی و عملیاتی بیشتری داشته باشد. تقریباً همه با قصد انجام یک کار خوب (یا حداقل معقول) سر کار می‌آیند. در انجام این کار، آن‌ها احتمالاً اغلب با فعالیت‌هایی مواجه می‌شوند که نباید چندان دشوار باشند. این برای «بهبود کارکردن کارکنان» (معروف به بهبود فرآیند) است.
به دور از مجموعه اجرایی، می‌توان انتظار افزایش اضطراب در مورد کاهش مشاغل را داشت. باید تا حد امکان آشکارا و صادقانه با این موضوع مواجه شد. بسیاری از مردم و بسیاری از سازمان‌ها، به‌طور ساده، بهبود فرآیند را اینگونه تعبیر می‌کنند: «کاهش نیروی کار تا 30 درصد».
برای مشارکت‌دادن هر گروهی در تفکر و عمل به روش‌های کاملاً متفاوت، باید در مورد پیام‌ها فکر کنیم (به خاطر داشته باشیم که سکوت می‌تواند پیامی قدرتمند داشته باشد، حتی اگر ناخواسته باشد) به زبانی صحبت کنیم که برای آن مخاطب معنی داشته باشد و از کانال‌های ارتباطی مناسب استفاده کنیم.
کلمه p
برای برقراری ارتباط موثر باید از زبان مخاطب استفاده کنیم. این واضح است. اما واضح‌تر است که از هر کلمه‌ای که استفاده می‌کنیم، هنوز در مورد فرآیندها صحبت می‌کنیم برای همیشه نمی‌توان از کلمه ترسناک p اجتناب کرد.
ما می‌توانیم زبان متفاوتی برای ارتباط با گروه‌های مختلف سازمان خود داشته باشیم. ما می‌توانیم با مدیران مثلاً، در مورد ریسک صحبت کنیم. شاید در مورد حل مشکلات با افراد عملیاتی صحبت کنید.
تیم فروش ممکن است دوست داشته باشد در مورد بهبود سرعت تحویل کالا بشنوند. افراد تدارکاتی به راه‌هایی برای دستیابی به انطباق بهتر با خط مشی علاقه‌مند خواهند شد و غیره و غیره
سپس، ناگزیر، یک روز همه آن‌ها در یک جلسه هستند. همه فرصت‌های بهبود جداگانه هنوز معتبر هستند، اما ما هیچ زبان مشترکی نداریم. ما نتوانسته‌ایم رفتارهای مشارکتی متمرکز بر بهینه‌سازی خلق ارزش را در سراسر فرآیند انتها به انتها پرورش دهیم.
ما نمی‌توانیم فرهنگ مدیریت مبتنی بر فرآیند را از طریق رژیمی از اهداف ساییده شده ایجاد کنیم که با استفاده از گویش‌های ناآشنا تعریف شده‌اند.
بله، ما به دلایل قانع‌کننده‌ای نیاز داریم تا حتی فرآیند را شروع کنیم و این محرک‌ها باید در همه سطوح طنین‌انداز شوند. اما در نهایت همه کسانی که در تحویل ارزش در سراسر فرآیند انتها به انتها دخیل هستند به یک زبان مشترک نیاز دارند. هدف ما باید عملکرد بدون مرز باشد.
شکستن سد ارتباطی
“ما یک کسب‌وکار نیستیم. ما فرآیندها را دوست نداریم. ما قبلاً مدیریت انجام می‌دادیم. با ما در مورد BPM صحبت نکنید.” تعداد زیادی از تصمیم گیرندگان مدیریتی اینگونه بیان کردند.
این کمی اغراق‌آمیز است اما استدلال‌های اصلی علیه مدیریت فعال فرآیندهای کسب‌وکار را خلاصه می‌کند. در ستون قبلی خود از سندرم بی میلی فرآیند به عنوان بیماری پنهانی که ممکن است بزرگترین هزینه فرصت در هر سازمانی باشد صحبت کردم.
مشکل ارتباطی برطرف می‌شود توسط مدیران ما که می‌گویند آن‌ها آنقدر مشغول اجرای استراتژی و بهبود عملکرد هستند تا نگران فرآیندها نباشند، زمانی که متخصصان پردازش می‌گویند که فرآیندها استراتژی را اجرا می کنند و عملکرد را بهبود می بخشند.
به نفع همه ما است باید از این مانع ارتباطی عبور کنیم. در اینجا چند راه برای انجام این کار وجود دارد.
ارزش
هر تصمیم گیرنده – همه آن‌ها در مجموعه اجرایی نیستند – باید دلیل قانع کننده‌ای برای شروع و ادامه مسیر مدیریت فرایند داشته باشند. یک راه‌حل باشید نه یک مشکل جدید.
تحویل
شکی نیست که بهترین راه برای فروش ایده‌های مدیریت مبتنی بر فرآیند این است که مزایای آن با تحویل آن‌ها آشکار شود و پس از انجام این کار، مطمئن شوید که همه مزایای مدیریت مبتنی بر فرآیند را می‌دانند. یک برنامه بازاریابی داخلی مستمر اجرا کنید.
تغییر تدریجی
مستقر شوید. شما نمی‌توانید این کار را یکباره انجام دهید. انفجار بزرگ می‌تواند مخرب باشد. هنگام شروع کار فقط دو یا سه فرآیند را انتخاب کنید و از آن‌ها برای نشان دادن موفقیت استفاده کنید. عاقلانه انتخاب کنید. فرآیندهای بی اهمیت یا پیچیده ترین را انتخاب نکنید. هدف ما نشان دادن موفقیت است.
زبان قابل فهم
در زبان مورد استفاده تا حد امکان واضح باشید. اصطلاحات کلیدی را واضح تعریف کنید. آن را ساده نگه دارید – مترادف‌ها را حذف کنید. واژه نامه اصطلاحات فرآیند را مستند و منتشر کنید. عادت استفاده از زبان مناسب در زمینه درست را ایجاد کنید.
تمرکز
عبارت قصار کلاسیک که به خوبی مورد علاقه متخصصان فرآیند است، باید هر کاری را که انجام می‌دهیم راهنمایی کنیم – تعداد اندک اما حیاتی و تعداد بسیار اما ناچیز (و تغییرات بسیار آن).
چند فرآیند حیاتی را انتخاب کنید، KPIها و اهداف KPI را پردازش کنید. روی چند تصمیم گیرنده و تأثیرگذار حیاتی تمرکز کنید. ما منابع محدودی برای استفاده در یک فضای بی‌نهایت داریم، بنابراین از آن‌ها عاقلانه استفاده کنید.
و به تحویل ، تحویل و تحویل ارزشی که اشاره کردم و شما نسبت به آن قول داده‌اید و مطمئن شدید که همه می‌دانند چگونه انجام شد و از جایی برای تکرار آن موفقیت کمک بگیرند.
