EPA در مدیریت فرآیند چیست؟

معماری فرایندهای سازمانی یا EPA چیست؟

اگر مقالات ما را مطالعه کرده باشید متوجه خواهید شد که ما بسیار مشتاق توسعه یک معماری فرآیند سازمانی (EPA) نسبتاً ساده، اما به‌طور جدی واقع‌بینانه و کاملاً عمل‌گرایانه هستیم که به‌صورت روزانه به‌عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک و عملیاتی استفاده می‌شود. این “تصویر بزرگ” مدیریت مبتنی بر فرآیند است.
مانند هر کس دیگری که در مورد BPM نظرات خود را بیان می‌کند، ما نظر خود را طوری بیان خواهیم کرد که گویی آن‌ها حقایق غیر قابل انکار، قوانین ثابت فیزیک هستند. بدیهی است که اگر همه با ما موافق باشند، جهان جای بهتری خواهد بود. با این حال، ما نمی‌توانیم از این واقعیت عجیب دوری کنیم که افرادی با دیدگاه‌های دیگر وجود دارند.
EPA گام اولیه مدیریت و بهبود فرآیند است. اگر EPA ندارید، نمی‌توانید مدیریت فرآیند را انجام دهید. اگر درک مستند و توافق‌شده‌ای از روابط و وابستگی‌های متقابل بین فرآیندهای کلیدی کسب‌وکار خود ندارید، نمی‌توانید مطمئن باشید که واقعاً در حال انجام بهبود موثر فرآیند هستید.
فرآیندهای میان وظیفه‌ای کسب‌وکار تنها راهی است که هر سازمانی می‌تواند به مشتریان و سایر ذینفعان خارج از سازمان ارزش ارائه کند.
این به EPA برتری می‌دهد. یک EPA مسیرهای ارزش را کشف، تعریف و مستند می‌کند. بیش از یک تصویر یا یک مدل، EPA یک کمک روزانه برای مدیریت استراتژیک و عملیاتی در یک سازمان است که بر بهبود مستمر و ارائه خدمات عالی متمرکز است.
ایجاد EPA یک تمرین بی اهمیت نیست و از آنجایی که همیشه در معرض تغییر و کاوش در جزئیات بیشتر خواهد بود، یک کار بی‌پایان است.
با این وجود، یک EPA مفید و کارآمد را می‌توان در عرض چند هفته ایجاد کرد و ارزش فوری انجام آن می‌تواند قابل توجه باشد. کشف EPA علاوه بر ایجاد یک بنیان محکم برای مدیریت موثر و مستمر فرآیند ، سازمان را به طرز شگفت‌انگیزی بر درک چگونگی اجرای استراتژی خود متمرکز می‌کند.

EPA چیست؟

EPA کاملا خاص است. این یک مدل سلسله‌مراتبی از فرآیندهای کسب‌وکار یک سازمان است. معمولاً در ابتدا حداقل برای شامل سه سطح عالی ایجاد می‌شود، معماری فرآیند یک ابزار مدیریت و تجسم‌سازی قدرتمند را ارائه می‌دهد.
با گذشت زمان، EPA نه تنها شامل شرح سلسله‌مراتبی فعالیت‌های فرآیند، بلکه شامل منابع مرتبط، اسناد، معیارهای عملکرد، روش‌های اندازه‌گیری و طبقه‌بندی حاکمیتی می‌شود.
ما در مورد چیزی صحبت نمی‌کنیم که به‌طور کلی می‌توان آن را “معماری کسب‌ و کار” یا تغییراتی در آن و سایر مصنوعات “معماری سازمانی” نامید. ما در مورد مستندسازی بالاترین سطوح فرآیندهای کسب‌ و کار در یک سازمان صحبت می‌کنیم، یعنی مسیرهایی که از طریق آن‌ها ارزش با مشتریان و سایر ذینفعان مبادله می‌شود.
همانطور که ما تعریف و استفاده از آن می‌کنیم، EPA یک دیدگاه ساده، اما نه ساده‌انگارانه، از نحوه ایجاد، انباشت و ارائه ارزش است. این یک ابزار مدیریت عملی و عمل‌گرایانه است. شکل 1 یک مثال را نشان می‌دهد.

شکل 1 دو سطح برتر فرآیند کسب‌وکار را برای یک دانشگاه نشان می‌دهد. بسیاری از خوانندگان پیشنهاداتی در مورد اینکه چگونه می‌توانست به روشی متفاوت انجام شود، خواهند داشت، اما هدف این مقاله این نیست.
تصور می‌شد که این مثال بازتاب بسیار خوبی از عملکرد دانشگاه توسط حدود 100 نفری است که شرکت کردند (و بحث کردند، مناظره کردند، و به چالش کشیدند، و مناقشه کردند و … بالاخره دانشگاه بود!).

فرمت تصویر EPA مورد استفاده در اینجا به اندازه کافی رایج است که فرآیندهای مدیریتی، اصلی و پشتیبانی (معروف به حامی) را نشان می‌دهد. در این سطح، نیاز مدل‌سازی بسیار ساده است و مفیدترین ابزار ممکن است «قلم و کاغذ» باشد.
البته فراتر از این سطح، اگر قصد دارید مدیریت و بهبود فرآیند جدی را انجام دهید، به یک ابزار مدل‌سازی مبتنی بر منبع ذخیره خوب و خبرگی برای استفاده صحیح از آن نیاز دارید. شکل 2 نمونه دیگری از EPA را نشان می‌دهد، این بار برای یک بیمارستان آموزشی.

هر دوی این مثال‌ها نشان‌دهنده هر کاری است که سازمان‌ها انجام می‌دهند. دانشگاه فارغ التحصیل ایجاد می‌کند، تحقیقات انجام می‌دهد و به جامعه کمک می‌کند.
بیمارستان از بیماران مراقبت می‌کند، متخصصان مراقبت های بهداشتی را توسعه می‌دهد، تحقیقات انجام می‌دهد و برای بهبود سلامت جامعه تلاش می‌کند. در هر دو مورد، فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی زیادی وجود دارد که آن فعالیت‌های اصلی را ممکن می‌سازد.
EPA سلسله‌مراتبی از فرآیندها است. نمونه ها فقط دو سطح را برای دانشگاه و یکی برای بیمارستان نشان می‌دهد. هنگامی که برای اولین بار توسعه می‌یابد، معمولاً دو یا سه سطح کافی است. با گذشت زمان، سطوح بسیار بیشتری برای رسیدگی به مسائل عملکرد سازمانی خاص تعریف و تفصیل می‌شوند.
هر فرآیند را می‌توان به فرآیندهای فرعی تجزیه کرد، بنابراین هیچ محدودیتی برای عمیق‌شدن وجود ندارد. با این حال، در عمل، ما فقط تا آنجا که برای پرداختن به یک موضوع خاص لازم است عمیق می‌شویم. معنی ندارد که بگوییم “ما همه فرآیندهای خود را شناسایی خواهیم کرد.” این فرآیندهای تمام می‌شوند!
پس از مستندسازی یک EPA، سوال واضح بعدی این است که چگونه عملکرد فرآیندهای شناسایی شده را اندازه‌گیری و مدیریت کنیم. این موضوع برای زمان دیگری است، و در مقالات قبلی خواهید یافت.
در اینجا کافی است بگوییم که EPA باید حفظ شود و این باید به روشی کنترل شده و هماهنگ انجام شود. این در قلب مدیریت مبتنی بر فرآیند است.

کشف EPA

توسعه EPA با استراتژی سازمانی آغاز می‌شود. EPA نشان می‌دهد که استراتژی سازمانی چگونه اجرا می‌شود. برای دستیابی به یک EPA مؤثر، نیاز به گفتگوهای گسترده بین طیفی از ذینفعان و تصمیم‌گیرندگان است تا ابتدا از درک مشترک استراتژی اطمینان حاصل شود و سپس برای تجسم و مستندسازی اینکه چگونه می‌توان آن را به فرآیندهای عملیاتی که استراتژی را اجرا می‌کند، ترجمه نمود.
ایجاد نوعی از EPA به سرعت و با مذاکرات کم امکان پذیر است. همکاران ChatGPT احتمالاً کار معقولی را حتی سریعتر انجام می‌دهند. با این حال، چنین EPA اعتباری نخواهد داشت، به خوبی درک نخواهد شد و در نهایت به طور قابل توجهی کمتر مفید خواهد بود. گفتگوها و بحث‌ها در مورد EPA به همان اندازه قدرتمند است که EPA حاصل شده است.
تلاش نسبتاً کوچکی که در توسعه EPA انجام می‌شود سود زیادی را به همراه دارد. افرادی که تمرین توسعه EPA را پشت سر می‌گذارند اغلب می‌گویند که تعجب می‌کنند که اکنون سازمان، استراتژی آن و نحوه عملکرد واقعی آن را بهتر درک می‌کنند .
داشتن درک خوب و مشترک از تئوری، ساختارها و عملکرد مدیریت مبتنی بر فرآیند، یعنی اینکه چرا و چگونه EPA یک ابزار مدیریت کلیدی است، برای همه افراد درگیر مهم است. بنابراین اولین قدم در پروژه توسعه EPA یک سمینار آموزشی کوتاه است.
حدود 5 تا 10 کارگاه توسعه معماری اصلی حیاتی پروژه هستند. این کارگاه ها EPA را توسعه می‌دهند و تیم توسعه EPA (DevTeam) و سایر متخصصان در صورت لزوم در آن شرکت می‌کنند .
تجزیه و تحلیل در بالاترین سطح از فرآیندهای اصلی EPA، که معمولا به عنوان سطح 1 (یا L1) نامیده می‌شود، شروع می‌شود. در L1 سؤال این است که این سازمان چه چیزی و به چه کسی ارائه می‌دهد. بسیاری از سازمآن‌ها فقط یک یا دو فرآیند اصلی در بالاترین سطح خواهند داشت. دیگران ممکن است بیشتر اما به ندرت بیش از چهار یا پنج داشته باشند.
شرکت‌کنندگان در کارگاه درباره استراتژی و اجرای آن بحث می‌کنند و ایده‌های زیادی برای نام‌گذاری فرآیند و ساختار ایجاد می‌کنند. چنین تعاملات قدرتمند و اغلب قوی این استراتژی را زنده می‌کند. کارگاه ها فقط در مورد رسم نمودار نیستند.
آن‌ها در مورد کشف بینشی در مورد چگونگی کار سازمان برای تحقق وعده‌های داده شده در اسناد استراتژی خود (چشم انداز، ماموریت، اهداف، هدف، دستورات و غیره) هستند.

هنگامی که اولین سطح فرآیندهای اصلی توافق شد، سطوح بعدی از طریق تجزیه متفکرانه فرآیندهای سطح بالاتر تعریف می‌شوند. این فرآیند چگونه شروع می‌شود، چگونه به پایان می‌رسد و در این بین چه اتفاقی می‌افتد؟
توسعه فرآیندهای مدیریت و پشتیبانی بسیار آسان‌تر است زیرا می‌توان از مدل مرجع به عنوان نقطه شروع استفاده کرد. روش آزمایش این است که آیا فرآیند وجود دارد یا خیر، آیا نام دیگری نامیده می‌شود یا خیر، و سپس پرسیدن اینکه آیا فرآیندهایی وجود دارد که در مدل مرجع نبوده است یا خیر.
ما از مدل‌های مرجع برای فرآیندهای اصلی استفاده نمی‌کنیم، ترجیح می‌دهیم با یک برگه خالی و استراتژی شروع کنیم. این نام فرآیندها و ساختارهایی را می‌دهد که در سازمان طنین انداز می‌شوند. شایان ذکر است که مدل‌های مرجع فرآیندهای دیگران هستند و در حالی که برای فرآیندهای پشتیبانی مدیریت به خوبی کار می‌کنند، فرآیندهای اصلی نیاز به کشف سفارشی دارند.
EPA هرگز به گونه‌ای نهایی یا تایید نمی‌شود که تغییر آن را سخت کند. هر جنبه‌ای از EPA را می‌توان در هر زمانی در آینده تغییر داد، و چنین پیشرفت هایی باید انتظار باشد و تشویق شود.
با این حال، رسیدن به نقطه‌ای ضروری است که همه ذینفعان موافق باشند که EPA به اندازه کافی خوب است که بتوان به طور فعال از آن استفاده کرد.
بعدش چی؟ EPA صرفا یک ابزار مدیریتی است، البته ابزاری بسیار قدرتمند. مانند همه ابزارها باید به درستی استفاده شود تا منافع حاصل شود. روش متداول انتخاب تعداد کمی (اغلب سه) از فرآیندهای آزمایشی یا نمایشی برای مدیریت فعال با استفاده از کلیه مفاهیم مدیریت مبتنی بر فرآیند است.
صاحبان فرآیند به هر فرآیند اختصاص داده می‌شوند و به آن‌ها در توسعه اولیه مجموعه دانشی که به آن نیاز دارند کمک می‌شود تا بتوانند بهبود عملکرد را تسهیل کنند.
البته، مستندات EPA باید به روشی مناسب کنترل شود. فقط باید یک EPA وجود داشته باشد.از آنجایی که EPA از استراتژی مشتق شده است، تنها زمانی که استراتژی تغییر می‌کند، EPA نیاز به تجدید دارد. تغییر نمودار سازمانی EPA را تغییر نمی‌دهد.

استفاده از معماری فرآیند

یک EPA خوب شکل گرفته یک ابزار مدیریتی و تصمیم گیری قدرتمند است که می‌تواند به طرق مختلف مورد استفاده قرار گیرد که در زیر به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود.

تمرکز روی ارزش

فرآیندهای سازمان را تجسم سازی کنید. اگر قرار است فرآیندها مدیریت و بهبود یابند، باید تعریف، جمع‌آوری و گرد‌آوری شوند – این یک EPA است.
بر تاکید سازمانی بر ارائه ارزش متمرکز شوید. اگر یک EPA را توسعه و حفظ می‌کنید، دائماً بر تحویل ارزش از طریق فرآیندهای کسب‌وکار متمرکز هستید.
مسیرهای ارزش را در معرض دید قرار دهید. ارزش ایجاد می‌شود، انباشته می‌شود و در نمودار سازمانی ارائه می‌شود. نمای فرآیند به این معنی است که این جنبه حیاتی به طور فعال مدیریت می‌شود.
در مورد محصولات قابل تحویل فرآیند به توافق برسید. برای توافق با یک EPA، لازم است در مورد فرآیندها، ارزشی که باید ارائه دهند و همچنین به چه کسی، توافق داشته باشید.

تقویت ارتباطات

مکالمات قدرتمندی را شروع کنید. وقتی می پرسید مشتریان ما چه کسانی هستند و چه ارزشی از ما می‌گیرند؟ برای گفتگوهای قدرتمند و ارزشمند آماده شوید.
همه ذینفعان (داخلی و خارجی) را درگیر کنید. برای توسعه EPA، فهرستی از سهامداران و ارزیابی ارزش تحویل شده به آن‌ها، پیش نیاز است.
یک مخزن از اطلاعات فرآیند تهیه کنید. یک مدل EPA یک مکان واحد را فراهم می‌کند که در آن می‌توان تمام اطلاعات فرآیند را ذخیره یا پیوند داد، یک پورتال به نمای فرآیند.

تسهیل مدیریت عملکرد فرآیند

اطلاعات عملکرد فرآیند را به اشتراک بگذارید. برای تمرکز همه بر تحویل ارزش، عملکرد فرآیند باید تعریف، اندازه‌گیری، گزارش و بحث شود.
رابط برای احزاب خارجی تعریف کنید. فرآیندها از مرزهای سازمان عبور می‌کنند تا با فرآیندهای خارجی تعامل داشته باشند. چنین رابط‌هایی را می‌توان در یک EPA تعریف کرد.
وابستگی های فرآیندی را درک کنید. هیچ فرآیندی به صورت مجزا وجود ندارد. اگر یک فرآیند را تغییر دهید و سایرین نیز تغییر خواهند کرد. یک EPA این وابستگی‌های متقابل را آشکار می‌کند.
فعالیت تجزیه و تحلیل/بهبود فرآیند را اولویت‌بندی کنید. هر سازمانی فرآیندهای زیادی دارد. بازگشت بر تلاش در تحلیل و بهبود کجاست؟
فرآیند مدیریت پورتفولیو پروژه را هماهنگی کنید. خروجی یک فرآیند، ورودی به فرآیند دیگر است. تغییر فرآیند ناهماهنگ ممکن است فقط مشکل جدیدی ایجاد کند.
توسعه و حفظ EPA مربوط به انتزاع (یا هنر انتزاعی) نیست، بلکه در مورد ارائه پشتیبانی عملی، اثبات شده و مؤثر برای دستیابی به اهداف عملکرد سازمانی از طریق بهبود مبتنی بر شواهد و هماهنگ در اکوسیستم فرآیندهای کسب‌وکار است.

در عمل

کارهای زیادی وجود دارد که شما ممکن است در پاسخ به مسائل مورد بحث در این ستون انجام دهید. در اینجا چهار مرحله عملی وجود دارد که ممکن است در حال حاضر برای شروع ایجاد مدیریت مبتنی بر فرآیند پایدار انجام دهید.
فقط آن را بسازید
شما (بله، شما) برای شروع ساختن EPA برای سازمان خود نیازی به مجوز ندارید. بیانیه‌های استراتژی را پیدا کنید و مشخص کنید که مشتریان و سایر ذینفعان چه کسانی هستند و ارزش پیشنهادی سازمان شما برای آن‌ها چیست.
اینها احتمالاً فرآیندهای اصلی شما در بالاترین سطح هستند (من آن‌ها را زنجیره ارزش می نامم). شروع به تجزیه این فرآیندها کنید. برای رسمی کردن آن به اجازه و موافقت (و تعداد زیادی از آن) نیاز دارید، اما می‌توانید همین الان بدون تأیید کسی شروع کنید.
آن را به دیوار آویزان کنید
هنگامی که چیزی را دریافت کردید که خود و چند نفر دیگر فکر می‌کنید معقول است، آن را در وب‌سایت‌های داخلی یا تابلوهای اعلانات به اشتراک بگذارید. آن را به دیوار آویزان کنید و ببینید مردم چه می‌گویند. به مردم این فرصت را بدهید که نظر بدهند و توجه داشته باشند که چه کسی نظر می‌دهد و چه می‌گوید.

عملکرد را تست کنید

یک فرآیند را انتخاب کنید و سعی کنید عملکرد آن را اندازه‌گیری کنید. اگر خوب کار می‌کرد، از کجا می‌فهمید؟ عملکردش چطوره؟ آیا شکاف عملکرد چیزی است که اکنون باید برطرف شود؟

بحث را ادامه دهید

شما بحث عملکرد فرآیند را با گروهی از افرادی که به ایده فرآیند و EPA ابراز علاقه کرده‌اند، آغاز کرده‌اید. به بحث ادامه بدهید

در نتیجه

EPA مصنوع اولیه در مدیریت مبتنی بر فرآیند است. نشان می‌دهد که سازمان چگونه ارزش ایجاد می‌کند، انباشته می‌کند و ارائه می‌کند، یعنی چگونه استراتژی خود را اجرا می‌کند.
بیش از یک تصویر، یک EPA یک بوم یکپارچه را برای همه تجزیه و تحلیل فرآیند، مدیریت و کارهای بهبود ارائه می‌دهد.