۴ عامل موفقیت در BPR (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در شرکتهای کوچک و متوسط
رقابت و جهانی سازی باعث شده که شرکت ها برای بازسازی دوباره روی تغییرات مدیریتی تمرکز شوند. BPR یک رویکرد برای تحول در کسب و کار است که بر مدیریت مبتنی بر مشتری و عملیات مدیریت فرآیند گرا (که اغلب توسط فناوری اطلاعات (IT) فعال می شود) تاکید می نماید. ریموند و همکاران (۱۹۹۸) اظهار داشت که ادبیات بر روی مهندسی مجدد فرآیندها در شرکت های بزرگ متمرکز شده است و این پرسش مطرح می شود که آیا عوامل موفقیت BPR (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در شرکت های کوچک و متوسط (SMEs شرکت هایی با کمتر از ۲۵۰ کارمند) مشابه شرکت های بزرگ می باشد.
در این مقاله به بررسی عوامل موفقیت و شکست مهندسی مجدد فرآیندها در شرکت های کوچک خواهیم پرداخت. در بالا مهندسی مجدد فرآیندهارا شرح دادیم، درادامه ابتدا چارچوب‌های مختلف BPR و عوامل موفقیت و شکست مختلف در SMEs را بررسی و بعد از آن مدل اصلاح شده‌ای را برای موفقیت مهندسی مجدد فرآیندها در SME ها طراحی می‌شود.
ماهیت BPR (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار )
BPR (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) برای دستیابی به پیشرفت چشمگیر در مقیاس‌های عملکردی است (Hammer، ۱۹۹۰).
BPR(مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) تاکید بر ادغام افقی است که از مرزهای سازمانی عبور می کند – تجزیه و تحلیل و طراحی جریان های کاری و فرآیندهای در داخل و بین سازمان ها است (Davenport، ۱۹۹۳).
عناصر اصلی مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار عبارتند از:
- طراحی مجدد فرایندهای اساسی
- اضافه کردن ارزش به مشتریان نهایی
- ادغام تخصص میان عملیات و بهره برداری از فناوری اطلاعات.
چالش های ابتکار BPR (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) هم فنی و هم فرهنگی و اجتماعی هستند. از لحاظ فنی، پیشرفت فرایندهای رادیکال، مشکل ساز است.
چالش اجتماعی و فرهنگی در مقابله با واکنش های مردم نسبت به تغییرات احتمالی سازمانی مورد نیاز، است (Reijers & Mansar، ۲۰۰۵؛ Sarker et al.، ۲۰۰۶).
بسیاری از عوامل در موفقیت BPR (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) ذاتی است.
اول، تعهد مدیریت ارشد مهم است تا اطمینان حاصل شود که ابتکار عمل حفظ و بر آن تمرکز شده است
دوم، مهندسی مجدد بر ارائه خدمات به مشتریان با ارزش بیشتر (Cameron & Braiden، ۲۰۰۴).
سوم، مهندسی مجدد تاکید زیادی بر کارکنان و نقش آنها در حل مشکلات دارند (لارسن و مایرز، ۱۹۹۹).
بهبود فرایند شامل تغییرات در مشاغل و ساختار اجتماعی برای افزایش انگیزه، کاهش استرس و بهبود عملکرد با توانمند سازی می شود (Wastell et al.، ۱۹۹۴).
چهارم اینکه فناوری اطلاعات در زمینه ایجاد و نگهداری شبکه های تجاری انعطاف پذیر، توانمندساز است (Tinnila، ۱۹۹۵).
در نهایت، پنجم، استراتژی مهندسی مجدد فرآیندها مهم است، یعنی BPR، ورودی های حیاتی خود را از برنامه ریزی شرکت و فناوری اطلاعات کسب کند. (Teng et al.، ۱۹۹۴؛ Talwar، ۱۹۹۳).
در مهندسی مجدد فرآیندها، اگر بیشتر از یادگیری سازمانی بهره برده شود، احتمال موفقیت بیشتر خواهد بود (Craig & Yetton، ۱۹۹۷).
BPR در SMEها
مطالعات BPR یا مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار در SME ها نشان می دهد که شرکت های کوچک و متوسط در صورت رعایت اصول اساسی مهندسی مجدد فرآیندها می‌توانداز بازطراحی فرایندهای کسب وکار خود سود ببرند. به طور مثال بازطراحی فرایندهای کسب و کار پیرامون نیازهای مشتری با استفاده از فناوری اطلاعات بیشتر و با بهره‌گیری از ابتکارات نوآورانه.
توجه شود:
تعهد بالاترین سطح مدیریت و رویکرد روش شناختی ضروری هستند (Ursic et al.، ۲۰۰۵).
مشارکت از طرف کارکنان نیز سودمند و بسیار مهم است (ریموند و همکاران، ۱۹۹۸).
برای مطالعه بیشتر درباره این موضوع مقاله روش های بهبود فرآیند را مطالعه بفرمایید.
چهار معیار کلیدی
چارچوب Chang و Powell در SME BPR، چهار معیار کلیدی را که بر موفقیت مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار در شرکتهای کوچک تأثیر می گذارد، مشخص می کند:
فرهنگ، ساختار، منابع و تکنولوژی.
فرهنگ: مهندسی مجدد فرآیندها بدون تغییر عمیق فرهنگی کار نمی کند، زیرا بر رهبری، کار گروهی، توانمند سازی، کارآفرینی و ریسک پذیری تأکید می کند (Tersine et al.، ۱۹۹۷؛ Ursic et al.، ۲۰۰۵).
ساختار: کسب و کارهای کوچک، تیم و جهت گیری متقابل عملکردی را به جلو هدایت می کنند(Kinni، ۱۹۹۵). فقدان بوروکراسی برای شبکه های ارتباطی داخلی کارآمد و روابط غیر رسمی که برای مدیریت فرآیندها نیز اینگونه می باشد.
SMEsها قادر به پاسخگویی به نیازهای مشتریان هستند و به دلیل کم بودن لایه های مدیریت، کسب و کارهای کوچک به مشتریان نزدیک تر می شوند (Brady & Voss، ۱۹۹۵).
منابع: SME هایی که در تلاش برای اجرای مدیریت کیفیت هستند با دو مشکل جدی مواجه هستند: کمبود مالکیت کسب و کار و کمبود منابع مالی و انسانی که ممکن است رشد را محدود کنند (Haksaver، ۱۹۹۶؛ Interill & Kolak، ۱۹۹۶). بنابراین، در حالی که بقای SME ها از اهمیت بالایی برخوردار است، محدودیت های مالی می توانند مانع متعهد شدن SMEs در برابر مهندسی مجدد فرآیندها شوند.
فناوری: زیرساخت فناوری اطلاعات می تواند بعنوان توانمند ساز برای برنامه ریزی و تغییر گزینه های عملی موجود یا محدودیتی برای آنها باشد.