۴ عامل موفقیت در BPR   (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در شرکت‌های کوچک و متوسط

رقابت و جهانی سازی باعث شده که شرکت ها برای بازسازی دوباره روی تغییرات مدیریتی تمرکز شوند.   BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) یک رویکرد برای تحول در کسب و کار است که بر مدیریت مبتنی بر مشتری و عملیات مدیریت فرآیند گرا (که اغلب توسط فناوری اطلاعات (IT) فعال می شود) تاکید می نماید. ریموند و همکاران (۱۹۹۸)  اظهار داشت که ادبیات بر روی BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در شرکت های بزرگ متمرکز شده است و این پرسش مطرح می شود که آیا عوامل موفقیت BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در شرکت های کوچک و متوسط (SMEs   شرکت هایی با کمتر از ۲۵۰ کارمند) مشابه شرکت های بزرگ می باشد.

در این مقاله به بررسی عوامل موفقیت و شکست  BPR(مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در شرکت های کوچک خواهیم پرداخت. در بالا BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) را شرح دادیم، درادامه ابتدا چارچوب‌های مختلف BPR  و عوامل موفقیت و شکست مختلف در SMEs را بررسی و بعد از آن مدل اصلاح شده‌ای را برای موفقیت BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در SME ها طراحی می‌شود.

BPR   (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار )

ماهیت BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار )

BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) برای دستیابی به پیشرفت چشمگیر در مقیاس‌های عملکردی است (Hammer، ۱۹۹۰).

BPR(مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) تاکید بر ادغام افقی است که از مرزهای سازمانی عبور می کند – تجزیه و تحلیل و طراحی جریان های کاری و فرآیندهای در داخل و بین سازمان ها است (Davenport، ۱۹۹۳).

عناصر اصلی BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) عبارتند از:

  • طراحی مجدد فرایندهای اساسی
  • اضافه کردن ارزش به مشتریان نهایی
  • ادغام تخصص میان عملیات و بهره برداری از فناوری اطلاعات.

چالش های ابتکار BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) هم فنی و هم فرهنگی و اجتماعی هستند. از لحاظ فنی، پیشرفت فرایندهای رادیکال، مشکل ساز است.

چالش اجتماعی و فرهنگی در مقابله با واکنش های مردم نسبت به تغییرات احتمالی سازمانی مورد نیاز، است (Reijers & Mansar، ۲۰۰۵؛ Sarker et al.، ۲۰۰۶).

بسیاری از عوامل در موفقیت BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) ذاتی است.

اول، تعهد مدیریت ارشد مهم است تا اطمینان حاصل شود که ابتکار عمل حفظ و بر آن تمرکز شده است

دوم، مهندسی مجدد بر ارائه خدمات به مشتریان با ارزش بیشتر (Cameron & Braiden، ۲۰۰۴).

سوم، مهندسی مجدد تاکید زیادی بر کارکنان و نقش آنها در حل مشکلات دارند (لارسن و مایرز، ۱۹۹۹).

بهبود فرایند شامل تغییرات در مشاغل و ساختار اجتماعی برای افزایش انگیزه، کاهش استرس و بهبود عملکرد با توانمند سازی می شود (Wastell et al.، ۱۹۹۴).

چهارم اینکه فناوری اطلاعات در زمینه ایجاد و نگهداری شبکه های تجاری انعطاف پذیر، توانمندساز است (Tinnila، ۱۹۹۵).

در نهایت، پنجم، استراتژی BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) مهم است، یعنی BPR، ورودی های حیاتی خود را از برنامه ریزی شرکت و فناوری اطلاعات کسب کند. (Teng et al.، ۱۹۹۴؛ Talwar، ۱۹۹۳).

در BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار )، اگر بیشتر از یادگیری سازمانی بهره برده شود، احتمال موفقیت بیشتر خواهد بود (Craig & Yetton، ۱۹۹۷).

BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در SMEها

مطالعات BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در SME ها نشان می دهد که شرکت های کوچک و متوسط در صورت رعایت اصول اساسی BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) می‌توانداز بازطراحی فرایندهای کسب وکار خود سود ببرند. به طور مثال بازطراحی فرایندهای کسب و کار پیرامون نیازهای مشتری با استفاده از فناوری اطلاعات بیشتر و با بهره‌گیری از ابتکارات نوآورانه.

توجه شود:

تعهد بالاترین سطح مدیریت و رویکرد روش شناختی ضروری هستند (Ursic et al.، ۲۰۰۵).

مشارکت از طرف کارکنان نیز سودمند و بسیار مهم است (ریموند و همکاران، ۱۹۹۸).

 چهار معیار کلیدی

چارچوب Chang و Powell در SME BPR، چهار معیار کلیدی را که بر موفقیت BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) در شرکتهای کوچک تأثیر می گذارد، مشخص می کند:

فرهنگ، ساختار، منابع و تکنولوژی.

فرهنگ: BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) بدون تغییر عمیق فرهنگی کار نمی کند، زیرا بر رهبری، کار گروهی، توانمند سازی، کارآفرینی و ریسک پذیری تأکید می کند (Tersine et al.، ۱۹۹۷؛ Ursic et al.، ۲۰۰۵).

ساختار: کسب و کارهای کوچک،  تیم و جهت گیری متقابل عملکردی را به جلو هدایت می کنند(Kinni، ۱۹۹۵). فقدان بوروکراسی برای شبکه های ارتباطی داخلی کارآمد و روابط غیر رسمی که برای مدیریت فرآیندها نیز اینگونه می باشد.

SMEsها قادر به پاسخگویی به نیازهای مشتریان هستند و به دلیل کم بودن لایه های مدیریت، کسب و کارهای کوچک به مشتریان نزدیک تر می شوند (Brady & Voss، ۱۹۹۵).

منابع: SME هایی که در تلاش برای اجرای مدیریت کیفیت هستند با دو مشکل جدی مواجه هستند: کمبود مالکیت کسب و کار و کمبود منابع مالی و انسانی که ممکن است رشد را محدود کنند (Haksaver، ۱۹۹۶؛ Interill & Kolak، ۱۹۹۶). بنابراین، در حالی که بقای SME ها از اهمیت بالایی برخوردار است، محدودیت های مالی می توانند مانع متعهد شدن SMEs در برابر BPR  (مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار ) شوند.

فناوری: زیرساخت فناوری اطلاعات می تواند بعنوان توانمند ساز برای برنامه ریزی و تغییر گزینه های عملی موجود یا محدودیتی برای آنها باشد.