خیلی ممنون و از مدیریت اینجا تشکر می کنم که

این فرصت رو در اختیار بنده قرار دادند

 

خب… بلندتر! همه ی شماها که اینجایین

میدونین فرایند کسب و کار چیه!؟

آره ؟ اگه نمیدونین، پس

جای اشتباهی اومدین

و همه ی شماها میدونین که

BPM

(مدیریت فرایند کسب و کار) چیه، درسته؟

البته منظور تعداد ضربان قلب در دقیقه نیست

امیدوارم بدونین، چون اگه ندونین

دوباره جای اشتباهی اومدین

و همتون با این تعریف موافقین

انقدر این تعریف کلی و عمومی

هست که شماها باید موافقش باشین

خب، این تعریف فقط میگه که

BPM

یعنی تحلیل، نظارت ….. صدا ضعیفه؟

BPM

یعنی تحلیل، نظارت، بازطراحی

بهبود فرایندهای کسب و کار

و بطور بخصوص، بهبود عملکرد

خب، چیزی که تو این تعریف نیست اینه

که منظور از “بهبود عملکرد” چیه

و خوشبختانه ما چارچوب های زیادی

داریم که میتونیم روشون کار کنیم

که به این سوال جواب میدن

یکی از اونها، چارچوب روملر هست

که به دهه ۹۰ میلادی بر میگرده

این چارچوب به ما میگه که در یک سازمان

کارکردها و وظایفی وجود داره

همچنین خدمات مختلفی وجود داره

که بخش های مختلف سازمان ارائه میدن

به مشتری های مختلف، گاها مشتری های داخلی

و ورودی ها، دارایی ها و منابع فناوری  مواد اولیه

در یک سازمان وجود داره

در طرف دیگه هم مشتری های هستن

و فرایند کسب و کار همون چیزیه که ورودی های سازمان

مواد اولیه و اطلاعات مصرفی رو بهم مرتبط میکنه

و اونها رو در اختیار مشتری قرار میده

و اینکار رو با مرتبط کردن تمام این کارکردها انجام میده

نیروهای رقابتی وجود دارند که

که خدماتی مشابه رو به مشتری ها ارائه میدن

و ممکنه از فرایندهای مختلفی استفاده کنند

و یکسری مسائل مثل مسائل زمینه ای

مسائل نظارتی، اقتصادی و فرهنگی

وجود دارند که توانایی های سازمان را

تا حدی تحت فشار قرار میدن

 

و اساسا برای بهبود کنترل بر روی این فرایندهای کسب و کار

ما به یکسری سیستم ها برای بهبود کارکرد

برنامه ریزی و کارکرد مدیریتی نیاز داریم

تا بتونیم ارزش رو نه تنها به مشتری ها

بلکه به ذی نفعان هم برسونیم و

سهام دار ها رو هم حفظ کنیم

در واقع این همون تئوری قدیمیه

و کلا خلاصه میشه به اینکه

بهبود عملکرد در واقع ارائه ارزش بیشتر به

مشتری ها و سهام دار هاست

خب، حالا یک راه وجود داره تا ارزش رو در

محدوده ی مدیریت فرایند کسب و کار تعریف کنیم

و این موضوع باعث میشه تا یکی از دو

چارچوب مورد استفاده خودم رو اینجا ارائه بدم

که این چارچوب مایکل رُسمَن هست

ایشون ساعت چهار بعد از ظهر

با ما صحبت خواهند کرد

و افراد دیگه ای هم حضور دارن

این چارچوب میگه که هفت نوع ارزش وجود داره

که ما می تونیم اونها را با بهبود

BPM

به مشتری ها ارائه بدیم

ما میتونیم شفافیت سازمان را بهبود ببخشیم

ما میتونیم آنچه که انجام میدیم را برای مشتری ها

و شرکای کسب و کار و برای عموم بصورت شفاف بیان کنیم

و این، کانون و مرکز همه چیزه

و همه چیز رو ممکن میکنه

ما میتونیم تلاش کنیم و این کاریه که

معمولا انجام میدیم

تا کارایی سازمان را بالا ببریم

تا همان محصول را با منابع کمتر تحویل مشتری بدهیم

 

و به این میگیم کارایی

این یک محرک داخلیه که به ما کمک میکنه

تا وضعیت و موقعیت خودمون را بهبود ببخشیم

در طرف دیگه این محور، کیفیت قرار داره

ما سعی می کنیم تا از منابع کمتری استفاده کنیم تا هم

کمیت و هم کیفیت بیشتری را به مشتری ها ارائه بدیم

و این یک محرک خارجیه

ما برای کیفیت بیشتر تلاش می کنیم

چون این همون چیزیه که

مشتری های ما رو حفظ میکنه

چیزی که مشتری های بیشتری برای ما به ارمغان میاره

همچنین، ما برای پایبندی به قوانین دولت و بیمه

در بسیاری از صنایع تلاش می کنیم

اما هر کسب و کاری باید تا حدی با این مسائل

سر و کار داشته باشه و مشکلات را حل و فصل کنه

و در مقابل پایبندی، سازگارپذیری یا

چابکی در تغییر قرار داره

ما می خواهیم تا دائما تغییر کنیم

و خب این یک محور دیگه است

و بعدش محور سوم وجود داره

و این محور میگه که ما می خواهیم تا منابع خود را

بصورت داخلی یکپارچه کنیم

تا آنچیزی که داریم را بهتر واکاوی و بررسی کنیم

و طرف دیگر این محور میگه که

ما می خواهیم قادر به اتصال به جهان خارجی باشیم

خب، هدف از حرف های من این است

که نگاهی ۳۶۰ درجه ای به

BPM

داشته باشیم

مرحله به مرحله

و این به معنای ۱۰ درجه در هر دقیقه است

و برای اینکه کار رو سخت تر کنیم

من این توضیح رو با دو چرخه انجام میدم

این یک چرخه است و این چرخه به من میگه که چرا من

BPM

انجام میدم

اما قبل از اینکه این چرخه رو بچرخونم

من میخوام چرخ دیگه رو بچرخونم

که من بهش میگم چرخه عمر

BPM

که بهم میگه چطور

BPM

رو انجام بدم

خب من میخوام کار رو با توضیح ۳۶۰ درجه ای

این چرخه عمر شروع کنم

و بعد دوباره به چارچوب

BPM

ناشی از ارزش که دیده بودیم، بر می گردیم

و اون رو زیر و رو می کنیم

 

و با اینکار من میتونم اندیشه ام رو درباره وضعیت فعلی

BPM

بهتون بگم

و اندیشه ام راجع به مقصد حرکتمون

رو هم بهتون بگم

چرخه عمر

BPM

که پایه و اساس کتاب ما هست

فقط یک چرخه عمر بین خیلی

از چرخه های عمر دیگه هست

و من نمی خواهم بگم که این بهترینه

احتمالا شما چرخه های عمر بهتری رو می شناسین

بالاخره هر کدوم مزیت هایی نسبت بهم دارن

شروع اینکار با شناسایی

فرایندهای سازمان هاست

بررسی و درک این فرایندها

تحلیل آن فرایندها بمنظور بازطراحی

آنها با توجه به برخی اهداف

بکارگیری آنها، رشد آنها

و نظارت بر آنها در گذر زمان

داخل این چرخه……این …این

این چرخه در اینجا هر دفعه

مربوط به یک فرایند هست

و این چرخه، این قسمت از چرخه

کل فرایندهای پورتفولیو رو در بر میگیره

داخل اون

یکسری نگرانی های بسیار مهم هم وجود داره

نگرانی هایی در مورد شرایط دیجیتال

مدیریت و فرهنگ وجود داره

و من تایید میکنم که این موارد

بسیار حائز اهمیت هستند

اما من از توضیح در مورد

این موضوع صرفنظر میکنم

و فقط میخوام روی

تغییر اینها تمرکز کنم

خب، اینجا یه بخش ۶۰ درجه ای

از اون ۳۶۰ درجه ی کامله

و با شناسایی فرایند شروع میشه

خب، شناسایی فرایند

در مورد درک اینه که ما چه

فرایندهایی داریم

و تلاش برای الویت بندی آن فرایندهاست

که طی اینکار یک تصویر مناسب بدست میاریم

از اینکه کدام فرایندها با موفقیت انجام میشن

و کدام فرایندها موفقیت آمیز نیستند

کدام فرایندها ممکن است نیاز

به تغییر داشته باشند

و کدام فرایندها فورا نیاز به تغییر دارند

و همچنین، علت نیاز ما

به تغییر این فرایندها را شناسایی کنیم

و اینکه کدام عوامل و محرک ها

مناسب این کار هستند

تئوری مورد استفاده برای روشهای شناسایی فرایند

کاملا

افرادی که در اون شرایط کار کردن

گزارش خودشون رو منتقل کردن

در آن زمان، برنامه روند هارمون

روش های جالبی

برای چگونگی انجام معماری فرایند داشت

و من فقط سعی بر این دارم تا خلاصه کنم

که ما در این زمینه، کجای کاریم

ما میدونیم که در مرحله شناسایی فرایند

ابتدا باید فرایندها رو شناسایی کنیم

اونها رو یک به یک فهرست کنیم

فرایندها رو ارزیابی و در آخر

اونها رو الویت بندی کنیم

در آخر، می خواهیم ببینیم که

چه فرایند هایی داریم

چگونه این فرایندها بهم کمک می کنند

و اینکه چگونه عملکردهای سازمان را

بهم مرتبط می سازند

تا در نتیجه، بفهمیم که باید بر روی

کدام فرایندها کار کنیم

بخش اول، بر شمردن فرایندهاست و این

چیزیه که چیزهای کم ولی کافی راجع بهش میدونیم

چیزهایی که باز توسط روملر در اختیار

ما گذاشته شده

ما میدونیم که یک سازمان

دارای ۳ نوع فرایند است

یک سازمان، فرایندهایی برای

فروش کالا و خدماتش داره

فرایندهایی برای تحویل کالا

و خدماتش داره

و همچنین فرایندهایی داره که از

وجود کالا و خدمات کافی

برای فروش و تحویل اطمینان حاصل میکنه

خیلی سادست

ما میتونیم این کار رو خیلی پیچیده تر کنیم

و اساسا این همون چیزیه که

پورتر در سال ۱۹۸۵ بیان کرد

او، همانند چارچوب روملر، گفت که

ما از یک طرف شرکا و تامین کنندگان رو داریم

 

و از طرف دیگه، مشتریان و سهام داران

رو داریم

و ما یکسری فرایند اصلی داریم

در اونجا ما داده های ورودی رو قرار میدیم

و ارزش رو برای مشتریان به ارمغان میاریم

این ها فرایندهای اصلی هستن

فرایند سفارش دهی تا دریافت پول

یا بهتره بگیم، فرایندهایی که منتهی به پول میشن

فرایندهای اصلی هستن که بیشتر سازمانها دارن

البته بجز سازمانهای نظارتی یا دولتی

چون ظاهرا بعضی اوقات این سازمان ها

مشتری ندارن

و افراد در این سازمان ها هستند تا

فرایندهای جدیدی خلق کنند

و اینکار بطور مستقیم منتهی به فرایندهای

پولی میشه

اونها دارای برنامه ای برای فرایند تاییدی هستند

اما به غیر از اون، این مورد شامل تمام

افراد میشه

همچنین، یکسری فرایندهای پشتیبان وجود دارند

که وجود منابع کافی برای تحویل

فرایندهای اصلی را دوباره تضمین می کنند

که شامل منابع انسانی، مالی و غیره می شود

در واقع، خرید غیر مستقیم

 

و یک مجموعه کاملی از  فرایندهای

مدیریتی را در اینجا دارم

تا مطمئن بشم که سازمان من همچنان

مناسب و هماهنگ باقی میمونه

و اینکه همچنان ارزش رو به مشتری ها

و خصوصا سهامدار ها ارائه میده

من این دسته بندی رو  طراحی کردم

و به یک سازمان رفتم و حدود

دوازده فرایند را  انتخاب کردم

درخواست برای تایید، هدایت مشتری به سمت

اعلام قیمت، اعلام قیمت و سپس ثبت سفارش

و سفارش هم منتهی به پول، استخدام

نیروی بشتر و سایر موارد میشه

اگه نیاز باشه، من میتونم از برخی

مدل های مرجع هم استفاده کنم

و من میتونم برای فرایندهای

این سازمان هم اسم تعیین کنم

اولین گروه فرایندهای سازمانی

خرید مستقیم، فروش، توزیع، بازاریابی

خدمات، سرمایه گذاری و غیره هستند

و سپس

شناسایی فرآیندهای فردی شروع میشه

اعلام قیمت به مشتری بالقوه، منتهی شدن

آن به ثبت، ثبت سفارش و دریافت پول

 

درخواست برای تایید و بهمین شکل

 

و خب، این کار خیلی رایجه

این کافی نیست

و این محصول شناسایی فرآیند نیست

 

این موضوع واقعا چیزی در مورد

ارتباط این کادر ها به من نمیگه

و همچنین نمیگه کدوم کادر

در چه بخشی مهمتر از بقیست

خب، شناسایی فرایند بیشتر

از این حرفاست

یک چیزی که اینجا هست

ارزیابی فراینده

من باید فرآیندها رو ارزیابی کنم

من باید بگم که در چه جایی فرآیند اعلام

قیمت به مشتری، شروع و چه جایی تموم میشه

و چگونه به بقیه فرایندها مرتبط میشه

فقط یک سفارش برای کسب پول

وجود داره

یا اینکه سفارشها رو باید

برای جاهای مختلف فرآوری کنم

مثل برزیل، بیروت، آرژانتین و …

شبیه هم دیگه ان

یا اینکه با هم فرق دارن

این تئوری به ما میگه که سه راه

مرتبط سازی فرایندها وجود داره

ارزیابی افقی به من میگه که

من مشتری بالقوه دارم تا

قیمت رو بهش اعلام کنم

بعد از اعلام قیمت، سفارش

ثبت میشه

و تحویل سفارش منجر به

دریافت پول میشه

و این پول برای دارایی هایی

و تبلیغ خرج میشه

و خب این کار جزو فرایند پشتیبانه

خب، این سه فرایند بطور

افقی بهم مرتبطن

یک فرایند، ورودی فرایند

بعدی رو تولید میکنه

البته، بعضی وقتها این فرایندها

بصورت عمودی بهم مرتبط می شوند

میدونین، فرایند ثبت سفارش

برای دریافت پول

ممکنه شامل یک فرایند ثبت سفارش

به تحویل رو داشته باشه

و ممکنه فرایند تحویل منجر

به فرایند صدور صورتحساب بشه

و فرایند صدور صورتحساب در نهایت

منجر به دریافت پول بشه

البته گاهی اوقات این فرایندها

بر اساس تخصص بهم مرتبط میشن

ممکنه من یک فرایند سفارش به پول

برای برزیل داشته باشم

و یا فرایند سفارش به پول برای

آمریکا داشته باشم

اگر من بخواهم فرایندها را

بر اساس مقصد مشخص کنم

و این سه چیز رو هم آزمایش کنم

این امر موجب مقدمه ای برای

الویت بندی معماری فرایند میشه

یکی از تکنیک های بسیار مفید برای اینکار

استفاده از گزارش پورتر هست

که مفهوم زنجیره ارزش هست

در اینجا ورودی و خروجی های

خودم رو دارم

و من سعی بر این دارم تا تمام فرایندهای

زنجیره ارزش رو از هم جدا کنم

با توجه به این تئوری که هر فرایند

چیز هایی رو بعنوان ورودی انتخاب میکنه

و اونها رو به چیزهای دیگه ای تبدیل میکنه

که بعنوان ارزش مورد اول عمل میکنن

و فرایند بعدی همین کار رو انجام میده

و چیز بهتری از مورد قبلی بوجود میاره

و این یکی از اون بهتره

و این یکی هم از اون بهتره

و این یکی از همشون بهتره

و بعدش کار من تموم میشه

و خب از اینجا کارو شروع می کنیم

و بعدش میتونم تجزیه و جداسازی این

بخش رو انجام بدم

یا اینکه تشکیل و تنظیم دوباره این بخشها

رو انجام بدم

و با ارزش اسمی آشکار اینجا

ارزیابی عمودی رو به پایان میرسونم

و به انجام ارزیابی افقی می پردازم

بطور همزمان

و دوباره یک معماری فرایند با یک

فرایند بالا دستی رو اینجا داریم

فرایندهای اصلی

و بعدش مدلسازی ، برای مثال

BPMN

رو در یک زمانی شروع میکنم

و زیرفرایندها و وظایف، خدمات

در پایین قرار می گیرند

و خب این سلسله مراتب فراینده

و این مورد بهمراه ارزش

معماری فرایند رو تغییر میدن

و این اولین کار در پروژه BPM است

این امر نشان دهنده ی شفافیته

که قبلا دیده بودیم

اولین گام بسوی شفاف سازیه

هنوز شروع به مدلسازی نکنین

فقط فرایندها رو شناسایی کنین

ارتباطشون رو شناسایی کنین

و همچنین در صورت امکان

الویت هاشون رو شناسایی کنین

که، برای مثال، شما میتونین با توجه

به ابعاد مختلف اونها رو انجام بدین

مثل اینکه چقدر این فرایندها برای

درآمد من حائز اهمیت اند

و یا از لحاظ کارایی و کیفیت

به چه شکل اند

یا امکان تغییر آن به چه شکل است

چون در یک سازمان نمیشه

همه چیز رو یکباره تغییر داد

علیرغم چیزی که صبح شنیدیم

در واقع، بخاطر چیزی که صبح شنیدیم

خب، من میتونم این نمودار تی

رو اینجا داشته باشم

یا میتونم پورتفولیو فرایندها رو

تو معماری فرایند الویت بندی کنم

که از اونجا میتونم اقدامات آغازین

رو انجام بدم

تا این فرایندها رو بهبود ببخشم

این زمانیه که ما وارد مرکز

چرخه عمر میشیم

که قبلا بهتون نشون داده بودم

که اولین بخشش هم

فرایند کشف و بررسی هست

و من فکر میکنم فرایند کشف

مورد تاکید قرار گرفته

یا شاید بیش از حد مورد تاکید

قرار گرفته

طی بیست سال گذشته ی  BPM

و خوبیش اینه که خیلی از

اینها داریم

ما اینجا چیزی داریم بنام BPMN

هم برای کسانی که دوستش دارن

هم برای اونهایی که ازش متنفرن

پس برای اونهایی که دوستش دارن

و برای اونهایی که ازش متنفرن

فقط  BPM  وجود داره

BPMN  میتونه تصمیم ها و اینکه چکار میکنم

رو بهمون بگه

اما چگونگی این تصمیم گیری

رو نمیتونه معلوم کنه

تصمیم ها بخشی جدا نشدنی

از این فرایند هستن

و این مورد در تعریف فرایند اومده

به نحوی باید اونها رو بدست بیارم

زبان طبیعی گاهی اوقات کافی نیست

و احتمالا به من این اجازه رو

نمیده تا درباره صحت آن تحقیق کنم

اگر بخوام از قوانین پیروی کنم

خب، DMN هیچ راهکاری برای حل و فصل این مورد ارائه نداده

و حالا  BPMNادعا میکنه که

DMN جهان رو کنترل میکنه و

به همه میگه که ما میتونیم بهتر انجامش بدیم

و از این حرفا

ما ابزارهای بسیاری داریم

تا به مدلسازی فرایند بپردازیم

و به چیزهای زیبا بپردازیم

بررسی نیروها، بررسی دستورالعمل ها و خط مشی

مدیریت منبع مدلسازی شما

مدیریت مجموعه واژگان شما

فرهنگ لغت شما و هستی شناسی شما

ما تکنیک های زیبایی برای کشف داریم

که از سایر رشته ها قرض گرفتیم

مثل تجزیه و تحلیل کسب و کار

مصاحبه ها، تشریح دقیق مباحث

سناریو برای شرایط سخت احتمالی

همچنین، مشاهده دسترسی به تحلیل اسناد

کشف فرایند خودکارسازی شده

که تاحدی سهم این انجمن تحقیقاتی هست

من طبق قانون عمل می کنم

و یک مدل برای شما تولید می کنم

و بعدش شما شروع میکنین به تعریف از این مدل و

اینکه این مدل چقدر زیباست

یا اینکه از بد بودن این مدل صحبت می کنین

یا اینکه میگین چقدر دقیق مدلسازی شده

شما میتونین کارگاه های آموزشی انجام بدین

منظورم کارگاه های یادداشت های چسبنده و غیره است

و ما اون اطلاعات رو بدست میاریم

تا مدلسازی رو شروع کنیم

همه نوع روش و دستورالعمل وجود داره

تا ۷PMG  رو مدلسازی کنیم

و همچنین خروجی اون انجمن تحقیقاتی در BPM

یک مجموعه از دستورالعمل ها

مثل دستورالعمل های گوگله

که به شما میگه که چه چیزی یک

فرایند خوب رو به فرایند بد تبدیل میکنه

بهمراه توصیه هایی در مورد اینکه چگونه

مدل فرایند را بازچینش کنیم

تا به یک کیفیت مشخص دست پیدا کنیم

اگر شما در  BPMN  هستید

احتمالا رهنمود های سبک  BPMN

بروس سیلور را

 

در قفسه کتاب های خود دارید

راهنمایی هایی که بهتون میگن این خوبه،

اون بده — بروس سیلور بهتون میگه

ما یک کلاس آموزشی داریم

که فکر میکنم همزمان با

این یکی داره اتفاق میفته

پس اگه خسته شدین میتونین

اونجا برین بر روی چارچوب SEQUAL

برای کیفیت مدلسازی فرایند

و مجموعه ای از تقویت کننده ها

یک کتاب در مورد کیفیت مدلسازی فرایند

و مدلسازی فرایند از جان کراستی وجود داره

که یکسری نظریه و همچنین

نکات مفید به ما میگه

که چجوری کیفیت فرایند رو بالا ببریم

این موارد در نهایت منتهی میشن به

دسته ای از این موارد

که به کادرهای معماری فرایند ما متصل شدند

و این امر موجب شفافیت میشه

که فوق العادست

بمنظور مدلسازی

این خوب نیست

مدلسازی برای برقراری ارتباط، بهتره

مدلسازی برای حفظ اسناد

احتمالا چیزی خیلی بهتریه

اما ترجیحا ما میخواهیم برای انجام

کاری، مدلسازی کنیم

اما گام بعدی، تحلیل و بررسی میشه

تا از یک مدل استفاده کنیم و

یک فرایند کسب و کار رو تحلیل و بررسی کنیم

و این مرحله ی تجزیه و تحلیل یا

کادر تحلیل در چرخه عمره

و من میگم که BPMخیلی جدیده

و یکی از نقاط قوتش اینه که

ما نسبت به چیزی وسواسی نشدیم

ما میگیم که همه ی روش ها

رو در اختیار داریم

احتمالا هنوز ابداعش نکردیم

ما اجزاء اصلی رو از Leanمی گیریم

و اون به ما میگه که

دنبال هدررفت بگردیم

هفت منبع هدررفت در

سیستم تولید تویوتا

شش جزء بزرگ، شش خسارت بزرگ

همچنین از روش سنتی

تولید بخش Lean

تجزیه و تحلیل تنگراه ها

و همچنین تکنیک هایی که

در پشت آن قرار دارند

 

و ما اینها رو می پذیریم

با اجزاء عالی به کارایی بالا میرسیم

ما همه اجزائی که از بخش Six Sigma

یا شش سیگما میان رو در اختیار داریم

تحلیل ارزش افزوده در فرایند شما مرحله ای نداره

که به مشتریان شما ارزش اضافه نکنه

فقط مراحل افزایش ارزش به کسب و کار

و نه به مشتری رو به حداقل میرسونه

اونها رو یکپارچه میکنه

تحلیل قوانینی که برای یافتن

دلایل نقص در فرایند ما استفاده میشه

تحلیل پارتو بمنظور الویت بندی

انواع مشکلاتی که می خواهیم بیابیم

که از جامعه شش سیگما میاد

و بیشتر بر روی کیفیت تاکید داره تا کارایی

ما همه تکنیک ها از

جامعه عمومی کسب و کار رو می پذیریم

تحلیل شکافت یا SWOT

تحلیل ذی نفعان

دیدگاه مدیریت، دیدگاه مشتریان

دیدگاه تامین کننده و غیره

ما همه نوع تکنیک رو در اختیار داریم

تا مشکلات فنی رو ثبت کنیم

تا بگیم که هدف فرایند چیست

 

چه تاثیری دارند

و چگونه می توانیم آنها را

الویت بندی کنیم

و  ما کلی تکنیک خوب داریم

تکنیک هایی که از انجمن های تحقیقات و

مدیریت عملیات ها نشات می گیرند

تحلیل جریان داده، تحلیل صف

و شبیه سازی

اگر چه ممکنه ما بی میل باشیم

نسبت به استفاده از اون منابع مالی

به دلایل بسیار خوب

این تکنیک ها در شرایط فرایند

تولید، توسعه یافتند

جاییکه که شما ماشین آلات دارین

و فرایند بخوبی پیش میره

اما

شبیه سازی رفتار انسان

خیلی سخت تر از

شبیه سازی رفتار دستگاه هاست

اما هنوز هم بعضی وقت ها سعی می کنیم

تا توجیه کنیم که

چرا این فرایند ممکنه فرایند من رو

بهبود ببخشه

حداقل از دیدگاه تئوری!

 

این تکنیک هایی که من تک به تک نام میبرم

بر روی دو چیز شدیدا تمرکز کردن

کیفیت و کارایی

در چارچوب هفتم BPM

تابحال ما کلی تکنیک داشتیم

تا به شفافیت برسیم

و حالا کلی تکنیک داریم تا به

کیفیت و کارایی برسیم

مرحله بعدی در چرخه عمر

بازطراحی فراینده

پس با همه ی مشکلاتی که در

تحلیل فرایند شناسایی کردیم

با همه ی اون نقاط قوت و ضعف

و ریشه یابی علت مشکلات

ما سعی کردیم تا بفهمیم که

چگونه می توانیم فرایند را بهبود ببخشیم

و اینجا دوباره قوی ظاهر شدیم

چون ما نسبت به دسته خاصی از

تکنیک ها وسواس نداریم

و همه مجموعه تکنیک ها رو پذیرفتیم

ما کلی تکنیک برای فرایند بازطراحی داریم

بازطراحی تحول گرا

اونها سعی می کنن تا فرایندهای فعلی ما

رو زیر سوال ببرن

 

فقط به هدف توجه کنن

و فرایند رو به شکلی کاملا متحول شده

بازطراحی کنند

عذر میخوام، این باید تحول گرا باشه

و این باید تبادلی باشه

پس اون تحول گرا نیست

بازمهندسی فرایند کسب و کار و کلی چیزهای دیگر

که کمتر یا بیشتر بعد از BPRمیان

و بعدش ما کلی تکنیک برای

بازطراحی تبادلی هم داریم

بازطراحی تدریجی

و میدونیم که چجوری بازطراحی

تبادلی و تحول گرا رو باهم ادغام کنیم

این موارد ما رو به چالش میکشن

در مورد اینکه ما نباید به تنهایی فکر کنیم

به تحول گرا، تبادلی، تبادلی، تبادلی

تبادلی

میدونین، ما باید این تغییرات

مداوم رو بپذیریم

مثل این سیستم های خودکار

که چیزی حدود هفده

سرعت متفاوت دارن

بازمهندسی فرایند کسب و کار

که به ارث برده ایم

علیرغم این واقعیت که چیزهای بدی

در گذشته راجع بهش گفتیم

و با تمام چیزهایی که گفتیم

ما مجموعه ای از اصول را به ارث بردیم

که همیشه در ذهنمون نگه میداریم

بدست آوردن اطلاعات فقط برای یکبار

و اون  هم فقط از منبع اصلی اطلاعات

کاری کنیم تا افراد فرایند را انجام بدن

تحریکشون کنیم

تصمیم گیری ها رو کنار هم بزارین

همراه با مکان اطلاعات لازم برای

آن تصمیم های گرفته شده و بهمین منوال

پس این چیزها به ما اجازه میدن تا

به خروجی  و بازده فرایند نگاه کنیم و فرایند

رو بازطراحی کنیم

به روشی بسیار کارآمد

بدون درنظر گرفتن اینکه

فرایند به چه چیزی شباهت داره

یکسری ….

البته همشون بر کیفیت و کارایی تاکید میکنن

یکسری روش دیگر وجود دارند

که بیشتر تبادلی هستند

و من شیفته روش رِیجِر هستم

بازطراحی روشهای کاوشی

که از مجموعه ای از تکنیک در آن استفاده می شود

به رفع وظیفه می پردازد

به ترکیب یا تجزیه وظیفه

در زمان وقوع می پردازد

تجزیه را هم بصورت افقی

و هم بصورت عمودی در نظر می گیرد

فازبندی مجدد

تقویت وجه اشتراک

بهینه سازی ارتباط با مشتریان

انتقال اطلاعات در زمان مناسب

و همه این تکنیک ها را می توان انجام داد

با مراجعه به این مدل های فرایندی

که قبلا تولید کرده ایم

همه اینها طراحی شده اند تا

شرایط را سبک و سنگین کنند

 

بین چهار بُعد چهارضلعی معروف به

چهارضلعی دِویل

زمان، کیفیت، هزینه

که هر دو به کیفیت و کارایی مرتبط میشن

و چهار بُعد تشکیل دهنده این چهارضلعی

به سال ۱۹۹۲ بر می گردند

توسط برخی متخصصین هلندی

و اینجا انعطاف پذیری رو داریم

که به مفهوم سازگارپذیری یا چابکی اشاره داره

 

۴۴۳

فکر می کنم که این یکی از

اولین چارچوب هاست که

خیلی راحت میشه اون رو فهمید

ما فقط نباید به کیفیت و کارایی

و شفافیت فکر کنیم

بلکه باید به سازگار پذیری هم توجه کنیم

و این روزها این امر داره

اهمیت بیشتری پیدا میکنه

ما اینجا یک فرایند بازطراحی داریم

یک مدل فرایند ایده آل داریم که باید

مشخص کنیم این فرایند چگونه باشد

ما باید اون رو بهبود ببخشیم

کار بی اهمیتی نیست

کار مهمیه

و این کار منتهی به تاکید مجدد بر این عمل میشه

بخاطر دلایل قانع کننده

و دو مرحله برای انجامش وجود داره

همه نوع چیزی که زمان بکارگیری فرایند

بکارمون بیاد رو اینجا داریم

روش کار رو تغییر میدن

به تغییر سیستم ها می پردازن

عملکرد فرایند جدید رو

مدیریت و ردیابی می کنن

این چارچوب برای مدیریت

این نوع موارد فوق العادست

اما دوباره ما امروز صبح، با چیزی فراتر

از اون به چالش کشیده شدیم

فراتر از این …. فرایند تغییر….این چارچوب تغییر

چون نیاز داریم تا

خیلی بیشتر از قبل

سازگارپذیر باشیم

و نیاز به تغییرات مداوم داریم

و ما کلی روش، تکنیک، فناوری داریم

که به ما این اجازه رو میدن تا

تحولات فرایند کسب و کار رو خودکار سازی کنیم

و همینطور، موقعیت مکانی منابع رو

که موجب پیشرفت و بهبود BPMSمیشه

روشهای طراحی فرایند قابل اجرا

روشهایی برای پیکربندی سیستمی تشکیلات

مثل SAP و دینامیک ها و غیره

و روشهایی برای طراحی API

از مدل های فرایند بمنظور

یکپارچه سازی بین فرایند

و سیستم های تابعه گوناگون

سیستم های تابعه فناوری اطلاعات در سازمان

و موارد بسیار دیگر

این موارد بر شفافیت تاکید می کنند

و این چیزیست که می خواهیم با

خودکارسازی به اون دست پیدا کنیم

کیفیت و کارایی

پایبندی، با توجه به برخی قوانین خاص

و این چیزیه که می خوایم از طریق مدیریت سیستم

BPMS

به اون دست پیدا کنیم

و یکپارچه سازی

یکپارچه سازی داخلی منابعی که

با محیط اجرای فرایند در تعامل هستند

خب، این ….

داریم به اونجا می رسیم

می خواهیم نگاهی به یک

چارچوب دیگه بندازیم

پنج از هفت

و در نهایت، ما کلی تکنیک برای

نظارت و تنظیم تدریجی فرایندها داریم

با توجه به چیزی که در

فرایند نظارت مشاهده می کنیم

من مایلم تا تکنیک های بخش نظارت رو

به دو بخش تقسیم کنم

بخشی که بطور معمول

با نظارت فرایند همراه است

این گزارش ها به ما این اجازه رو میدن

تا عملکرد فرایند رو در ماه گذشته

روز گذشته و غیره ببینیم

 

ابزار زیبایی در دسترس قرار دارند که

که همه نوع گزارشی برای شما تولید می کنند

از سیستم تشکیلاتی شما گرفته تا دینامیک

و اگر شما از BPMSاستفاده می کنید

این سیستم دارای یک

سیستم نظارتی مبتنی بر سیستم اطلاعاتی است

جامعه BPM مفهومی به نام “فرایندکاوی” داره

که مثل یکسری از تکنیک ها برای

نظارت فرایند است

و ما اینکارو با این گزارش های

اطلاعاتی انجام می دادیم

و نمودارها و چیزهایی مثل اون

اما مفاهیم و تکنیک ها رو

از واکاوی داده ها به امانت می گیریم

چون میدونیم که مقادیر بیشتر داده ها

داده های پیچیده تر در دسترس ما هستند

و ما میتونیم کارای بسیار جالبتری رو

نسبت به دهه ۱۹۹۰ انجام بدیم

فرایندکاوی

که اگه بتونم اینجا تو یک اسلاید خلاصش کنم

شامل یک ثبت وقایع (لاگ) و

احتمالا انجام یکی از این ۴ مورد است

شاید بیش از حد ساده میکنه

بیاین اینجوری بیانش کنیم

 

یکی از اونها، کشف است

از لاگ، من میتونم نقشه فرایند

رو اونجا کشف کنم

بطوریکه بنده متوجه میشم که

دقیقا فرایند به چه شکلی اجرا میشه

برخلاف شکلی که فکر میکنم

داره این فرایند اجرا میشه

که مدل فرایندی هست که قبلا

خودم بصورت دستی طراحیش کردم

بررسی انطباق فرایند

انطباق بین مدل فرایند تولید شده ی بنده

و لاگش رو دارم

میتونم از خودم بپرسم که

آیا موافق اجرای فرایند به

شیوه مد نظر خودم، هستم؟

آیا گاهی اوقات صورت حساب رو قبل از

تطبیق با سفارش خرید، صادر میکنم؟

البته که نه

هیچکس این کارو نمیکنه

عذر میخوام بابت این موضوع

قصد توهین به کسی رو نداشتم

من یه مدل دارم

لاگ رو دارم

من میتونم با بررسی های تطبیقی مقایسش کنم

با ابزارهای فرایندکاوی ای که امروزه کاربرد دارن

و بعدش این انحراف کاوی وجود داره

من میخوام بفهمم که چرا موارد خاصی

منجر به شکایت مشتری میشن

و بعضیای دیگه نمیشن

چرا موارد خاصی تا موعد مقرر

به انجام نمیرسن

اینکه چرا موافقت نامه سطح خدمات

من رو عملی نمی کنن

در حالیکه در موارد دیگه عملی میشه

و این موارد رو میشه بصورت آفلاین انجام داد

من میتونم برای درک آفلاین این موارد تلاش کنم

و به دلایل این انحراف پی ببرم

و بوسیله بازطراحی فرایند، برای

برطرف سازی مشکل عمل کنم

‏یا اینکه میتونم بصورت آنلاین انجامش بدم

به این معنا که من بصورت مداوم

با همچین مواردی مواجهم

و میتونم پیش بینی کنم

که این مورد نتیجش خوبه، این بده

و این موضوع باعث شد تا به مفهوم

مدیریت پیش بینانه ی فرایند برسم

‏و مایکل میخواد اون رو در ۴۵ دقیقه

بصورت دقیق توضیح بده

و خب، مورد چالش برانگیزیه

 

موفق باشین

 

‏خب، این مربوط به عیب شناسیه

که میتونم  آنلاین یا آفلاین انجامش بدم

‏تا موارد مشکل ساز و علتشون رو پیدا کنم

و سعی کنم تا از رخداد دوبارشون جلوگیری کنم

یا به نحوی ازشون اجتناب کنم

و خب این چهار چیز، عملکرد ‏تحلیل

یک مدل فرایند و یک لاگ

ابزار مدیریت فرایند

به من اجازه میدن تا

اطلاعات مربوط به عملکرد مدل رو پوشش بدم

از استخراج لاگ و پیاده سازی آن

در مدل فرایند

‏میتونم تنگناها رو ببینم

‏میتونم ببینم که چه جاهایی، چه انحرافاتی

در مدل فرایند

موجب معایب و مشکلات کیفیتی میشن

‏این نوع تکنیک ها، محرک های کیفی

و کارایی رو نشون میدن

چون دارم عملکرد رو تحلیل میکنم

که در واقع منجر به کارایی میشه

و انحراف رو شناسایی میکنم

که منجر به ارائه کیفیت میشه

‏و موارد رو با هم تطبیق میدم

‏‏که به پایبندی مرتبط میشه

و کشف هم با شفافیت مرتبطه

چون بهم نشون میده که در واقع چجوری

فرایند رو اجرا میکنم

‏ برخلاف چیزی که تصور میکنم

خب، این نگاه من به چرخه عمره

و حالا میرم سراغ یک چارچوب دیگه

‏ خب، این چگونگی انجام کاره

این چیزیه که ما درباره BPM میدونیم

‏ تقریبا همه تکنیک هایی که

در این رشته وجود داره

‏ تا جایی که مدیریت و فرهنگ رو کنار میزاریم

که البته دارایی های خیلی مهمی هم هستند

و دوباره به این چارچوب مبتنی بر ارزش بر می گردیم

که به من میگه که چرا به BPM باور دارم

و اگه بخوام آنچه که گذشت را خلاصه کنم

میگم که در دهه ۱۹۸۰، بر روی

این محور نیز تاکید شده بود

کیفیت و کارایی

مدیریت کلی کیفیت

‏ سیستم تولید تویوتا

شش سیگما

کاملا بر روی همون محور قرار داشت

همچنین در اواخر دهه هشتاد و نزدیک نود

 

بازمهندسی فرایند کسب و کار

Lean یا ناب

که هر دو با کارایی مرتبط هستند

و خیلی از حرکت های دیگه

که در آن زمان رخ داد

من مشاهده کردم که

در دهه نودِ قرن نوزدهم

تاکید زیادی بر روی شفافیت وجود داشت

خب….کار اینجا رونق گرفت

مفهومی مثل اینکه دارم میرم فرایند رو مدلسازی کنم

من میخوام از این مدل ها استفاده کنم تا

اونها رو اجرایی کنم

تا اونها رو ردیابی کنم

‏ و اینها اساسا همگی در ۱۹۹۰ شکل گرفت

و در همون زمان

این تلاش ها برای یکپارچه سازی

هم صورت گرفت

خب، من میخوام سیستم هایی

که در سازمانم دارم رو یکپارچه کنم

هم سیستم های انسانی و هم کاری

با فرایندهام

میخوام از مدیریت جریان کاری مطلع باشم

‏ و همینطور از معماری ارائه خدمات

که تاحدی با BPMSمرتبطه

 

یا اخیرا از خودکار سازی فرایندهای رباتیک

که سعی بر دستیابی به یکپارچه سازی داره

‏بیشتر در سطح کاربر در UIنسبت به سطح بَک اِند

در دهه ۲۰۰۰، تهمت های افراد نابکار نیویورک

موجب شد تا بر روی پایبندی تاکید کنیم

‏ ساربنز-آکسلی نمونه خوبیه

‏ همچنین ISO 9001حدود همین سال ۲۰۰۰ ارائه شد

‏ که منجر شد خیلی از پیشگامان BPM

به پایبندی روی بیارن

‏ همچنین در اواسط دهه ۲۰۰۰ یک روند دیگه ظاهر شد

که این روند، وارد کردن جنبه

شبکه سازی به این امور بود

متاسفانه، اولین

یا خوشبختانه و یا شاید لزوما، اولین محور

در این مسیر، برون سپاری بود

من نیاز دارم تا فرایندهام رو برون سپاری کنم

بنابراین نیاز دارم تا فرایندهام رو قادر به

برون سپاری شدن کنم

اما اخیرا چیزهای جالب تری اتفاق افتادن

نوآوری باز، نوآوری تحول آفرین

که در صبح هم دیدیم

برون سپاری نوآوری شما با مشتری هاتون

و این روزها تلاش زیادی برای

بهبود تجربه مشتری وجود داره

 

این تاکید بر روی تجربه مشتری وجود داره

و  در حال حاضر من ارتباط عمیقی می بینم بین

BPM و CX

و مردم از زوایای مختلفی  به این قضیه نگاه میکنن

برخی از دیدگاه سفر مشتری

این مسئله رو می بینن

و اونایی که در توئیتر من رو دنبال می کنن میدونن که

نظر من درباره سفر مشتری چیه

و اینکه امروزه مشتری ها سفر رو نمیخوان

اونها اون تجربه مد نظرشون رو میخوان

اما……. این یک چیز معین شده نیست

هنوز بوجود نیومده

و در ۲۰۱۰ ما شاهد

تاکید بیشتر بر روی سازگارپذیری هستیم

یعنی سازمانی که میتونه خودش رو سازگار کنه

و بطور مداوم خودش رو تغییر بده

موفق ترین سازمانه

و تلاش های زیادی حول سازگارپذیری

در رشته ما صورت گرفته

این تلاش برای سازگارپذیری فرایندها انجام شده

در واقع توانایی داشتن فرایندهایی که

بتوان آنها را سازگار کرد

میدونین، فرایندهایی که بتوان

در حال اجرا، آنها را با انواع نیازها سازگار کرد

 

این عبارت تحول دیجیتال

بسیار گسترده است

اما تا حدودی بمعنای توانمندی

در بازطراحی و بازمهندسی سیستم است

به نحوی که با دارایی های دیجیتال بتونم بصورت

مداوم تغییرات رو با موفقیت انجام بدم

و این به یکپارچه سازی عمودی تعلق میگیره

یکپارچه سازی، یعنی تسلط بر همه چیز

از کلیک اول مشتری گرفته تا

تحویل کامل خدمت به مشتری

و همه اینها در نهایت منجر به سازگارپذیری

میشن که میخواین بهش دست پیدا کنین

و خب، این چه به معناست؟

از این نظر که چه مسیری را در پیش رو داریم

و خب این جاییه که میخوایم بریم

ممکنه به اینجا بریم

و بعدش به اینجا بریم

و چیزی که میدونیم اینه که سازمان

بر روی این محور کار می کنه

شبکه سازی تا چابکی

برخلاف این محور، کیفیت تا کارایی

که بهترین دورنما رو در حال حاضر داره

از این رو، چیزی که در چرخه عمر BPM وجود داره

این بخش از چارچوب

رو بخوبی پوشش میده

 

کیفیت، پایبندی، کارایی و یکپارچه سازی

و تمام این مراحل به آن

چهار چیز اصلی می پردازند

و چیزی که ما به آن نیاز داریم

این است تا سازگارپذیری و شبکه سازی را در جامعه BPM بپذیریم

و آنرا به بخشی جدا نشدنی از

رویه انضباطی خود تبدیل کنیم

ما به آن دسته از روش های شناسایی

نیاز داریم که

این نیازها برای چابکی و شبکه سازی

را در نظر بگیرند

روشهای کشف

بازنمایی سفر مشتری

چه خوب چه بد

که ما را قادر می سازند تا

مشتریان خود را بهتر درک کنیم

تجربه مشتری

تکنیک های تحلیلی که ما را قادر می سازند

تا تجربه مشتری را درک کنیم

تکنیک های بازطراحی که

ما را قادر می سازند تا دائما تغییر کنیم

بر خلاف روشی که

در آن هیچ تغییری صورت نمی گیرد

 

و نیاز به عرضه همین روش داریم

و بهمین علت، فکر میکنم که چالش ها و

فرصت هایی که جلوتر داریم، در این دو دسته قرار میگیرن

بهبود قابلیت شبکه سازی این تشکیلات

و بهبود سازگارپذیری این تشکیلات

دستیابی به صمیمیت بیشتر با مشتری

برای مثال، استفاده از تکنیک های تجربه مشتری

و تحلیل سفر مشتری

روشیه که میشه ازش استفاده کرد

وقتی که ما از شبکه سازی و مبادله

با اشخاص خارجی صحبت می کنیم

‏ ما باید به مسائل محرمانگی، اعتماد بین طرفین

و یکپارچگی توجه کنیم

‏ و اینکار چالش های زیادی را

در این زمینه برای ما بهمراه داره

و بازار فناوری بلاکچین در حال حاضر داغه

تاحدی بخاطر اینه که واقعا این

نگرانی ها رو مورد ملاحظه قرار میده

که به شبکه سازی این روزهای

سازمان ها خصوصا با فناوری باز، مرتبطه

چه جالب، من هنوز ده دقیقه وقت دارم!

و ما باید روشهای بیشتری توسعه بدیم

برای چابکی، سازگارپذیری

وپیکربندی به روش آمازون

و سعی کنیم تا همه چیز را کنترل کنیم

از اولین کلیک مشتری گرفته

تا تحویل کالا و خدمات

‏ و انجام کارهایی مثل

ترابری و ارسال کالا بصورت پیش بینانه

تحویل پیش بینانه کالا

یکپارچه سازی آفلاین به آنلاین

که محرک تمام تبادل هاست

بخاطر وجود فناوری نوین

فناوری تثبیت موقعیت

و وجود انواع رابط های آفلاین به آنلاین

‏ دیگر محدود نیستیم به اینکه

چگونه بخش اطلاعاتی و مواد را از هم جدا کنیم

این دو می توانند شدیدا بهم مرتبط باشند

و به این شکل، ما می توانیم به

سازگارپذیری بیشتری دست یابیم

ما می توانیم تجربه پیوسته مشتری

را بیشتر کنترل کنیم

مایکل رُسمن احتمالا میخواد درباره

آخرین یافته هاش صحبت کنه

بازانجام سریع چرخه عمر

پذیرش تغییرات مداوم

‏ پذیرش تغییر روش اجرای BPM

و میخواد روش جدیدش رو معرفی کنه

فکر کنم روش NESST

که در حال حاضر بصورت تمام وقت

داره روش کار میکنه

‏ و شیوه ای که برای توسعه

این روش بکار گرفته

بمنظور بکارگیری اون هست

و این چیزیه که ظاهرا میخواد

دربارش صحبت کنه

و این مفهوم دستیابی به

مکالمه شخصی سازی شده

‏ و توانایی تعامل با مشتری

و دستیابی به این موارد برای مثال، با استفاده

از این تکنیک های پیش بینانه

‏ که BPMرا از یک چیز پاسخ دهنده

به یک چیز پیش بینانه تبدیل می کند

و این چیزیست که مایکل میخواد

از طریق اسلایدهاش به ما بفهمونه