اهداف و نتایج کلیدی یا OKR ها به یکی از محبوب ترین چارچوب ها برای تیم هایی تبدیل شده اند که به دنبال برنامه ریزی و سنجش موفقیت کار خود هستند.
طی این سیستم، رهبران در هر سطح از سازمان کار را با تعریف اهداف سطح بالا، کیفی و الهام بخش، به نام “مقاصد” (objectives) شروع می کنند. سپس مشخص می‌کنند که چه کسی کاربر یا مصرف‌کننده کار تیمشان خواهد بود، و تعیین می‌کنند که انتظار دارند چه تغییرات رفتاری را در کاربران ببینند و این می‌تواند معیاری باشد برای تعیین کمیت اینکه آیا تیم به اهداف سطح بالای خود دست یافته است یا خیر.
این نتایج قابل اندازه‌گیری «نتایج کلیدی» نامیده می‌شوند و برای سنجش میزان موفقیت تیم‌ها با توجه به اهدافشان مورد استفاده قرار می گیرند.
پیشنهاد می شود مقاله « OKR چیست؟ » را مطالعه کنید.
این رویکرد ، به جای مدیریت خرد و ذره بینی کارها که تیم ها به صورت روزانه انجام می دهند، نحوه برنامه ریزی و ردیابی میزان پیشرفت را بر روی تأثیر کار متمرکز می‌کند.
به همین دلیل، این رویکرد یک مکانیسم موثر برای همسویی استراتژی از بالا به پایین با تعهدات از پایین به بالای تیم به اهداف میانی است که در حمایت از آن استراتژی در نظر گرفته شده‌اند.
نقطه قوت OKR ها به صراحت در عدم تأکید بر وظایف خاص و در عوض تأکید بر ارزشی است که آن وظایف ارائه می‌دهند.
با این حال، جایی که OKRها اغلب کم می‌آورند، زمانی است که در سطح مشارکت کنندگان فردی اعمال می‌شوند.
درخواست از کارکنان برای تعیین اهداف فردی و نتایج کلیدی به طور کلی منجر به یکی از این دو نتیجه می شود:
- اهداف باینری ایجاد می کنند که اندازه گیری اش آسان است، اما به تعیین اینکه آیا واقعا در نتایج کارشان به روشی معنی دار رشد کرده اند یا بهبود یافته اند، کمکی نمی کنند.
- اهدافی را انتخاب می‌کنند که می‌دانند می‌توانند به آنها دستیابی داشته باشند، و غالبا روی اهداف بلند پروازانه‌تر ریسک نمی کنند.
بیایید با اولین حالت شکست شروع کنیم. اوایل امسال، من با یک شرکت بازی آنلاین کار کردم تا به آنها کمک کنم که از مکانیزم OKR ها استفاده نمایند.
به عنوان بخشی از پروژه، این شرکت از همه – از جمله مشارکت کنندگان فردی – خواسته بود تا OKR های شخصی خود را توسعه دهند.
در ادامه چیزی که یک مهندس نرم افزار در به کارگیری OKR به آن رسید شرح داده شده است:
هدف: مهارت های برنامه نویسی خود را بهبود بخشم و تا پایان سه ماهه دوم سال 2021 به رتبه متوسط توسعه دهنده نرم افزار دست پیدا کنم.
نتیجه کلیدی: سه دوره آموزشی در‌مورد جدیدترین زبان‌های برنامه نویسی بگذرانم.
نتیجه کلیدی: 10 کتاب در مورد تبدیل شدن به یک مهندس نرم افزار عالی بخوانم.
نتیجه کلیدی: گواهینامه خود را بعنوان یک متخصص DevOps دریافت نمایم.
در اینجا مثال دیگری از یکی از مشتری‌های من، که یک مشارکت کننده در زمینه بازاریابی بود وجود دارد:
هدف: تا پایان سه ماهه دوم 2021 تأثیر بیشتری بر کمپین‌های تبلیغاتی آنلاین‌مان داشته باشیم.
نتیجه کلیدی: راه اندازی کمپین‌ها را 30٪ افزایش دهیم.
نتیجه کلیدی: یک آژانس طراحی با کالیبر بالاتر استخدام کنیم.
نتیجه کلیدی: بهبود دقت گزارش دهی به واحدهای تجاری تا 50 درصد.
اگرچه اینها ممکن است اهداف معتبری به نظر برسند، اما مشکل این است که هیچ یک از این اهداف واقعاً اندازه گیری نمی کنند که آیا این کارمندان به برنامه نویس ها یا بازاریاب های بهتری تبدیل شده اند یا خیر.
برای اینکه نتایج کلیدی موثر واقع شوند، باید تغییری را در رفتار مخاطب هدف کار شما اندازه گیری کنند. این چیزی است که آنها را به معیاری عینی برای اندازه گیری موفقیت تبدیل می کند و نه صرفاً مستندی مبنی بر صرف انرژی.
در هر دو موردی که در بالا توضیح داده شد، نتایج کلیدی فرضی در واقع معیارهای تغییر رفتار نیستند.
آنها خروجی هایی را توصیف می کنند – کارهایی که مهندس و بازاریاب به امید اینکه کمکی به دستیابی اهدافشان نمایند تکمیل می کنند – اما نشانه هایی مبنی بر اینکه ارزش واقعاً اضافه شده است، ارائه نمی دهند. اجرای ساده این ابتکارات کمکی به ارزیابی عینی این حقیقت نمی کند که آیا پیشرفتی در مهارت های کارمندان یا توانایی آنها برای افزودن ارزش به شرکت ها یا مشتریانشان صورت گرفته است یا خیر. این کارها صرفاً فعالیت هایی هستند که امیدوارند تا پایان سه ماهه دوم انجام دهند (فعالیت هایی که ممکن است تأثیر واقعی بر کسی داشته باشند یا نداشته باشند).
در مرحله بعد، بیایید به حالت شکست دوم نگاه کنیم. در مورد مهندس کامپیوتر، اگر او نتایج کلیدی خود را به گونه ای تغییر دهد که با خروجی کار واقعی اش هماهنگ باشد، به راحتی قابل قبول واقع می شود:
نتیجه کلیدی: تعداد باگ هایی را که برای تولید ارسال می کنم تا 50% کاهش دهم
در حالی که کاهش باگ‌ها قطعاً باید یک هدف برای هر مهندس نرم‌افزار باشد، اما اگر کارفرمایان بررسی عملکرد و سیستم دستمزد و پاداش را با دستیابی به نتایج کلیدی مانند اینها گره بزنند، کارمندان آنها به سادگی کارهای کم ریسکی را برای انجام انتخاب می‌کنند (اشتباهی که بسیاری از سازمان‌ها با وجود هشدار کارشناسان، همچنان مرتکب آن می‌شوند). به هر حال، ریسک کمتر احتمال دارد نوآوری را کاهش دهد و در نهایت موفقیت تیم و سازمان را به طور کلی محدود کند.
به طور مشابه، بازاریاب نیز ممکن است تلاش کند تا نتایج کلیدی خود را به شرح زیر تغییر دهد:
نتیجه کلیدی: اطمینان حاصل کنید که همه کمپین های بازاریابی در اولین تلاش خود تایید قانونی دریافت می کنند.
باز هم، یک نتیجه کلیدی مانند این، بازاریاب را به سمت ریسک کمتر سوق می دهد تا اطمینان حاصل شود که همه کمپین های آنها در اولین تلاش تأیید می شوند، بنابراین خلاقیت کاهش می یابد و پتانسیل بهبودهای عملکردی قابل توجه را از بین می برد. برای پرداختن به این دو حالت شکست، OKRها باید بازنگری شوند و برای شناسایی اهدافی تلاش کنند که نه فقط به کار یک فرد، بلکه به محصول یا ابتکار کلی که فرد روی آن کار می‌کند مربوط می‌شود. به همین دلیل است که OKR ها بسیار قدرتمند هستند – و پیاده سازی آنها نیز بسیار دشوار است. معیار موفقیت کاری نیست که فرد انجام می دهد (خروجی)، بلکه این است که چگونه افرادی که با کار فرد تعامل دارند، رفتار خود را تغییر می دهند (نتیجه). و اهدافی که طبق تعریف، مقیاس آنها تا این سطح ارتقاء می یابند به صورت انفرادی قابل دستیابی نیستند. اهداف باید حداقل چندین عضو از تیم را درگیر کنند.
به عنوان مثال، یک هدف معنادارتر برای مهندس نرم افزار ممکن است بهبود دقت نتایج موتور جستجو تا 25٪ باشد – اما این نتیجه چیزی نیست که او بتواند به تنهایی به آن دست یابد، زیرا نه تنها شامل کدگذاری الگوریتم جستجو می شود، بلکه شامل طراحی صفحه نتایج جستجو، شخصی سازی نتایج برای کاربران خاص، تجزیه و تحلیل مقادیر زیادی از داده ها، و بسیاری از اجزای دیگر نیز خواهد بود. اهدافی که واقعاً بر تأثیرگذاری متمرکز شده اند تقریباً همیشه به یک تلاش گروهی هماهنگ نیاز دارند و توسط هیچ فردی به تنهایی قابل دستیابی خواهند بود.
یک نکته جالب در مورد همه اینها این است که در زندگی شخصی ما، چارچوب OKR در سطح فردی می تواند به خوبی کار کند.
این چارچوب می‌تواند برای اهداف شخصی، زندگی خانوادگی، پیشرفت شغلی یا هر عنصر دیگری از زندگی شخصی شما اعمال گردد.
برای مثال، ممکن است یک هدف شخصی برای خود به این گونه تعیین کنید که در صنعت خود شهرت بیشتری کسب نمایید.
نتایج کلیدی در این مورد می‌تواند این باشد که دیگران چگونه شهرت شما را درک می‌کنند، یا به طور دقیق‌تر، این تصور که چه چیزی می تواند آنها را به انجام یکسری اقدامات تشویق کند – اقداماتی مانند اشتراک در خبرنامه شما، ارتباط با شما در لینکدین، یا ارائه یک فضای سخنرانی در یک کنفرانس به شما .
نکته کلیدی دراینجا این است که مصرف‌کننده تلاش‌های شما (یعنی فردی که می خواهید رفتارش را تغییر دهید) خودتان نیستید، بلکه یک شخص ثالث است.
اما در محل کار، OKR ها یک روش هدف گذاری مبتنی بر تیم هستند.
معیارهای هدف مشترک و قابل اندازه‌گیری می‌توانند به یک تیم کمک کنند تا فعالیت‌های خود را هماهنگ کرده، با ذینفعان همسو شده و با در نظر گرفتن اهدافی فراتر از اهداف فوری خود عمل نمایند.
در این چارچوب، موفقیت نه با آنچه که یک فرد انجام می‌دهد، بلکه با تأثیر کل تیم بر روی کاربران محصولات و خدماتی که ارائه می‌دهند سنجیده می‌شود.
به این ترتیب، به جای تلاش برای تعریف OKR ها در سطح فردی، بسیار مؤثرتر است که دیدگاهی در سطح تیمی داشته باشیم که در آن بررسی عملکرد و سیستم پاداش و دستمزد به اهداف و معیارهای فردی مرتبط نیست، بلکه به میزانی که هر یک از مشارکت کنندگان از اهداف تیم و نتایج کلیدی آنها حمایت می کنند، مرتبط است.
درصورت نیازبه راهنمایی بیشتر روی دکمه زیر کلیک کنید تا همکاران ما پس‌ازتکمیل فرم با شما تماس حاصل نمایند:
