کایزن (بهبود مستمر)

 

 

بیش از ۳۰ سال پیش، ماسااکی ایمای نوشتن کتاب “کایزن (بهبود مستمر): کلید موفقیت رقابتی ژاپن” را به پایان رساند. از طریق این کتاب، واژه کایزن (بهبود مستمر) به دنیای غرب معرفی شد. امروزه کایزن (بهبود مستمر) در سرتاسر جهان به عنوان یک ستون مهم در استراتژی رقابتی بلند مدت سازمان‎ها شناخته شده است. از زمانی که این اصطلاح به عنوان یک رویکرد سیستماتیک برای بهبود کسب و کارمعرفی شده است، شرکت هایی که کایزن (بهبود مستمر) را پیاده سازی می‎کنند، به طور پیوسته نتایجی عالی به دست آورده اند.

کایزن (بهبود مستمر) به معنی بهبود است. علاوه بر این، به معنای بهبود مستمر در زندگی شخصی، زندگی در منزل، زندگی اجتماعی، و زندگی کاری است. هنگامی‎که صحبت از کایزن (بهبود مستمر) در محیط کار باشد، به معنای بهبود مستمری است که شامل همه کارکنان، یعنی مدیران و کارمندان در کنار هم و به طور مشابه می‎باشد.

کایزن (بهبود مستمر) رویکردی برای ایجاد بهبود مستمر بوده و بر اساس این ایده استوار است که تغییرات مثبت و کوچک مداوم می‎تواند منجر به پیشرفت های عمده شود. این مفهوم به طور معمول بر پایه همکاری و تعهد است و برخلاف رویکردهایی است که از تغییرات رادیکال یا دستورالعمل های بالا به پایین برای دستیابی به تحول استفاده می‎کنند. کایزن (بهبود مستمر) قسمت اصلی و هسته تولید ناب محسوب می‎شود. این مفهوم در بخش تولیدی به منظور کاهش نقص‎ها، حذف ضایعات، افزایش بهره‎وری، تشویق کارکنان و ارتقاء نوآوری توسعه یافته است.

کایزن (بهبود مستمر) می‎تواند از تعدادی از رویکردها و ابزار استفاده کند. مانند نقشه برداری جریان ارزش، آن دسته از اسناد که اطلاعات را تجزیه و تحلیل ‎نموده و بهبود می‎دهند، جریان مواد مورد نیاز برای تولید یک محصول یا خدمات و همچنین مدیریت کیفیت جامع (TQM). استفاده موفقیت آمیز از کایزن (بهبود مستمر) صرف نظر از نوع متدولوژی، به حمایت از این رویکرد در سرتاسر سازمان، از مدیر عامل گرفته تا سطوح پایینتر نیاز دارد.

کایزن (بهبود مستمر) ترکیبی از دو واژه ژاپنی است که با هم به عنوان “تغییر خوب” یا “بهبود” ترجمه می‎شوند، اما زمانی که از کایزن (بهبود مستمر) در تولید ناب صحبت می‎شود این واژه به معنای “بهبود مستمر” است. کایزن (بهبود مستمر) ریشه های خود را از حلقه‎های کیفی ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم بدست آورده است. این حلقه ها یا گروه های کارگری بر جلوگیری از نقص در تویوتا تمرکز داشتند و به پیشنهاد مشاوران مدیریت و بهره وری آمریکایی به ویژه “دمینگ” که از کشور ژاپن بازدید کرده بودند، شکل گرفتند. آنها اینطور استدلال کردند که کنترل کیفیت باید به طور مستقیم در دست کارگران خط قرار گیرد.

کایزن (بهبود مستمر) علاوه بر تولید ناب، مکمل شش سیگما نیز هست.

 

ده اصل کایزن (بهبود مستمر)

از آنجایی که اجرای کایزن (بهبود مستمر) نیاز به ساختن ذهنیت درست در سرتاسر شرکت دارد، معمولا از ۱۰ اصل اساسی که به ذهنیت کایزن (بهبود مستمر) توجه دارند به عنوان هسته این فلسفه نام برده می‎شود. این ۱۰ اصل عبارتند از:

  1. فرضیات را کنار بگذارید.
  2. در مورد حل مشکلات رویکرد پیشگیرانه داشته باشید.
  3. وضع موجود را قبول نکنید.
  4. کمال گرایی را کنار گذاشته و رفتار تغییر تکراری و سازگارانه را در پیش بگیرید.
  5. وقتی اشتباهات را پیدا می‎کنید به دنبال راه حل هایی باشید.
  6. محیطی را ایجاد کنید که در آن همه احساس قدرت برای مشارکت را داشته باشند.
  7. مسئله آشکار را قبول نکنید و به جای آن، پنج بار بپرسید “چرا” تا به دلیل ریشه‎ای برسید.
  8. اطلاعات و نظرات را از طریق چندین نفر جمع آوری کنید.
  9. خلاق بوده و سعی کنید بهبودهای کم هزینه و کوچک را پیدا کنید.
  10. هرگز بهبود را متوقف نکنید.

 

پیاده سازی کایزن (بهبود مستمر)

در اینجا ۷ مرحله برای اجرای کایزن (بهبود مستمر) در سازمان تعریف شده است:

۱) کارمندان خود را درگیر کنید

قبل از اینکه به مرحله دوم کایزن (بهبود مستمر) بروید ابتدا باید کارمندان خود را درگیر نمایید، چون بعدها به شما کمک خواهد کرد تا کارمندان خود را به خوبی تقویت کنید. به عنوان مثال اگر یکی از اپراتورهای خدمات مشتری بازخوردی را در مورد بهبود فرآیندها داشته باشد، این بازخورد را می‎تواند به گوش مدیران برساند و می‎تواند به صورت فردی مسئول اجرای تغییر در سازمان باشد.

برای پیاده سازی کایزن (بهبود مستمر)، نیاز به انگیزه و مشارکت کارکنان خود دارید. شما می‎خواهید یک محیط کاری ایجاد نمایید که در برابر تغییرات مقاومت نکند و در واقع مسئول تغییرات باشد. برای انجام این کار، شما نیاز به همکاری کامل کارمندان خود دارید. ارتباطات بین مدیریت و کارکنان نقش بسیار مهمی ‎دارد.

کایزن (بهبود مستمر) مفهوم حلقه های کیفی را دارد که این حلقه ها از کارکنان بخش های مختلف سازمان شکل می‎گیرند و مسئولیت بهبود کلی شرکت را به طور آهسته و اما همیشگی و پیوسته به عهده دارند. در نتیجه، ضروری است که در مرحله اول کارکنان خود را وارد نمایید.

 

۲) پیدا کردن مشکلات

گام دوم برای پیاده سازی کایزن (بهبود مستمر)، پذیرش و پیدا کردن مشکلات در سازمان شما است. برای این کار، شما باید یک بازخورد همه جابنه و ۳۶۰ درجه ای داشته باشید و کارمندان خود را درگیر نمایید. شما می‎توانید تمامی‎فرآیندهای موجود در سازمان را که نیاز به بهبود دارند لیست کنید.

این امر می‎تواند در بخش خدمات مشتری، بخش تولید، بخش مالی یا هر مکان دیگری باشد که نیاز به بهبود دارد. شما می‏توانید مشکلات و مسائل را در محلی به نام محل “انجام” لیست کنید. اگر مشکلات بیش از حد باشد، برای مدیریت بهتر، می‎توانید ۱۰ مشکل را از فهرست تهیه شده انتخاب کنید و سپس آنها را ادامه دهید.

به یاد داشته باشید، کایزن (بهبود مستمر) یک فرآیند مداوم است و شما بعدا باید به مشکلات باقیمانده نیز برگردید. اما لازم است ابتدا با یک مجموعه کوچک از مشکلات شروع کرده و سپس بهبودها را پیدا کنید.

 

۳) تفکر و یافتن راه حل ها

باز هم در این مرحله باید گفت که مغزها و افکار افراد مختلف، بهتر و کارآمدتر از مغز هر انسان به طور انفرادی است. مدیران می‎توانند تیم‎هایی از کارکنان خلاق و باتجربه تشکیل دهند و سپس آنها را بر روی حل مشکل متمرکز نمایند. آنها ممکن است مدت زمان معینی را برای یافتن راه حل مشکلی که شرکت با آن مواجه است اختصاص دهند.

چهار چوب زمانی بسیار مهم است. ما می‎خواهیم که راه حل ها را به شیوه ای آرام و خلاقانه پیش ببریم و هیچ پیشنهادی را دور نیاندازیم. زیرا ممکن است همان پیشنهاد بعدا به کار آید، حتی اگر به طور کامل مورد استفاده و اجرا قرار نگیرد. راه حل‎های خود را بنویسید و با استفاده از تجربه خود و تجربه تیم، فهرست هایی را پیشنهاد کنید که بیشترین اهمیت را دارند. سپس می‎توانید برخی از این پیشنهادات را برای پیاده سازی انتخاب نمایید.

 

۴) پیاده سازی

پیاده سازی در مقیاس کوچک بهترین روش برای تست نظریه های جدید به ویژه در سازمان های بزرگ است. بسیاری از مردم به دلیل مشغله، راحت طلبی و یا غفلت ساده، این مرحله را به تاخیر می‎اندازند. آنها معمولا به جای برداشتن گام های کوچک در ابتدا و اجرای ایده های جدید در یک محیط آزمایشی(مثلا در یک دفتر کوچک)، به تغییراتی در گستره سازمانی فکر می‎کنند.

در عین حال، اجرا باید به صورت برنامه ریزی شده انجام شود. اگر ایده‎ها نیاز دارند که کمی‎ بیشتر توسعه یابند، پس تلاش کنید هیجان خود را کنترل کرده و ایده را ابتدا روی کاغذ گسترش دهید تا سپس بتوانید آن را در سازمان به مرحله اجرا درآورید. با این حال، پیاده سازی برنامه ریزی شده و کنترل شده برای یک ایده بسیار مهم است تا بتوانید در آینده نتایج را  ردیابی نمایید.

 

۵) بررسی کردن

چندین بار در طول پیاده سازی، انتقال ایده‎ها به سطوح اجرایی اتفاق می‎افتد و بیم آن وجود دارد که در این بین خلأها و اشتباهات از شخصی به شخص دیگر منتقل شود. این چیزی است که اجرای کایزن (بهبود مستمر) را دشوار می‎سازد و جایی است که بحث چک کردن و حسابرسی به میان می‎آید. شما باید اطمینان حاصل کنید که پیاده سازی در کف کارخانه در حال انجام است تا نتایج آن مناسب باشند.

به عنوان یک مدیر، لازم است فرد مناسبی را در همه نقاط داشته باشید که مسئول اجرای درست و دقیق باشد. بنابراین یک مدیر می‎تواند این کار را به رهبر یک تیم واگذار نموده تا آن را در تیم اجرا کند، پیشرفت کار را تحت نظر داشته باشد و بازخورد آن را به مدیر تحویل دهد. هر چند وقت یکبار، باید ممیزی انجام بگیرد و پیشرفت‎ها جستجو شوند. یافتن نتایج، هدف اصلی این تمرین است.

 

۶) استاندارد سازی

اگر نتایج مثبت نباشد، باید به مرحله ۳ بروید و در آنجا از برخی ایده های دیگر که روی میز قرار دارند استفاده نمایید. ناامید و یا عصبانی نشوید زیرا مزایای زیادی برای کایزن (بهبود مستمر) وجود دارد. ممکن است این مزایا به آرامی و قدم به قدم رویت شوند، ‎اما قطعا وجود خواهند داشت. به همین دلیل است که ما تنها ۱۰ مشکل را برای بهبود در مرحله دوم مورد بررسی قرار دادیم.

با این حال، اگر نتایج مثبت بود و توانستید فرآیند بهبود را پیدا کنید، پس آن را استاندارد سازی کرده و در تمام بخش ها و در همه مکان ها انجام دهید تا سازمان شما به شیوه‎ای بی دردسر و کارآمد به امور خود ادامه دهد. استاندارد سازی بهترین مزیت اجرای کایزن (بهبود مستمر) است.

استاندارد سازی باعث تقویت روحیه کارکنان می‎شود. زیرا موجب صرفه جویی در زمان و نیروی انسانی خواهد شد و در نتیجه کارکنان شادتر و مولدتر می‎شوند. استاندارد سازی همچنین به معنای توانمندسازی کارکنان با تنظیم روش های استانداردی است که باید دنبال کنند و همچنین با کاهش بوروکراسی به حداقل میزان ممکن.

 

۷) تکرار

حال که ده مسئله را در مرحله ۲ انتخاب نموده و بهینه سازی کرده ایم، سپس می‎توانیم آنها را کاملا کنار گذاشته و این شیوه را مجداد تکرار کنیم و ۱۰ کار جدید را بهینه سازی نماییم. روح واقعی کایزن (بهبود مستمر) در “بهبود مستمر” و “تغییرات آهسته و تدریجی” است. کایزن (بهبود مستمر) در واقع به این معنی است که “تغییر خوب است”.

پس از طی یک دوره زمانی، این امر تبدیل به یک فرهنگ در سازمان می‎شود که ضایعات از بین بروند و فرآیندها بهبود پیدا کنند، به طوری که به تدریج همه چیز در اصطلاح روغن کاری و روان می‎شود. کایزن (بهبود مستمر) کارمندان شما را قدرتمند نموده و روابط خوبی بین تیم ها ایجاد می‎کند تا کل سازمان بتواند به صورت جامع به دنبال پیشرفت های بیشتری باشد.

به همین دلیل است که بسیاری از شرکت های ژاپنی فرآیند کایزن (بهبود مستمر) را اتخاذ می‎کنند و به همین دلیل آنها را بعنوان یکی از مولدترین شرکت های جهان شناخته اند.

 

در بالا به ۷ مرحله برای پیاده سازی کایزن (بهبود مستمر) در سازمان اشاره شد. نکته ای که طی این مراحل مهم است، صبر، توانمندسازی و داشتن دیدی از آینده است.

 

https://www.kaizen.com/what-is-kaizen.html

https://searcherp.techtarget.com/definition/kaizen-or-continuous-improvement

https://www.marketing91.com/implement-kaizen/